诺基亚CEO：我为什么选择联手微软

    投资“差异化”

    我们应当投资可以打造差异化的领域，有一些关键领域值得额外投资，同时，我们也要从一些无差异化的领域退回来。

    第一个实现差异化的思路就是我们想将哪些可能作为“起锚点”，例如搜索、导航以及拍照和分享。如果能把强大的影像能力和基于位置的服务很好地结合，将是很了不起的事情。

    第二个思路就是专注于独特的消费者体验。无论在哪一款诺基亚手机上，我们都必须缔造一种消费者为之尖叫的用户体验，使之产生激情和真正的渴望。

    第三个思路是如何驱动生态系统发展。一个很好的例子是，我们已经在约100个国家建立了供应商代收费模式，这就让我们的生态系统超越了其他任何生态系统。

    第四，引人注目的硬件。诺基亚就是“绝佳的手机”的代名词，这一点毋庸置疑。我们应当延续在各个方面领先的态势，无论是在照相、近距离无线通信方面，还是一系列传感器和更多其他的外部创新方面。

    变则通

    诺基亚对理念变革、行动变革的需求是巨大的，未来，变革将分为六大类：

    第一，建立全球业务部门。过去，多个团队分摊责任。现在，我们将整合为智能终端和移动电话两大业务部门，并授权给两大业务部门，它们都为实施完整消费者体验及相关产品而负有端到端的责任，包括产品管理和营销、产品开发以及本地销售方式。每个业务部门都将负有独立盈亏责任，以明确部门内部承担的全部经营责任。

    第二，我们赋予服务部门新的使命。服务部门要使一部绝佳移动产品的用户体验更完整，而不仅仅是为了服务而服务，要马上开始解决一些新领域的新问题。

    第三，决策程序将简化。过去几年，复杂的委员会设置、抽象的结构使决策工作难以明确到责任人。现在，大量所谓的决策委员会已经解散，各业务领导就是各自领域的决策负责人。

    第四，创建注重绩效和行为的企业文化。我收到过好几百次邮件、网上帖子、电话、实时讯息，跟我提出这个问题。诺基亚的企业文化应该更加鼓励对知识的好奇心——体验竞争对手的产品能让你学到怎么做更好，怎么做才能赢得竞争。领导必须坦率公开地跟团队成员互动，我会保证团队间有真正的合作，并且避免“竞争孤岛”的产生。我们还会建立责任制，努力让诺基亚内部权责明晰。

    还要有设身处地、为他人着想的“同理心”。我们的合作伙伴此前提出异议，认为诺基亚骄傲自负。我们要把自己看做行业内的挑战者，在对待合作伙伴、客户、员工的时候保持谦卑、同理心和优雅的态度，以显示对他们的尊重。

    第五，充分授权本地销售部门，给离消费者最近的团队更多决策权。

    第六，我们有了新管理架构和准则。

    诺基亚管理团队有了新成员，有些成员承担了新职责，也有一些离开了。最重要的改变是我们成立了两大业务部门——由Mary McDowell负责的移动电话部门和Jo Harlow负责的智能终端部门。

    这个改革的过程已经持续四个半月，我仅粗浅列出了我们正在进行的其中一些决定和改变。现在，我有更多的时间来考虑我们的老路子与即将前行的崭新道路。前行的旅程会不时充斥着各种难题与情绪上的挑战，有时令人沮丧，但我有时间来理解现实情况，并克服那些情绪障碍。

    我们有一条清晰的前路，这一发现让我很欣慰，更重要的是，让我感到一种切实的乐观。

    对于诺基亚来说，我们正面临一个焕然一新的机会，以前所未有的速度和成就创新自我、超越对手、推出优秀的产品。我看到创新、差异化的机会，看到构建于Windows Phone之上的机会。爱迪生曾经说过，“大部分人错失机遇，因为机遇总喜欢伪装成麻烦”。我看到在未来变革创新的机会，也正是我们联结“下一个十亿用户”的机会。