百亿资本的疯狂 长虹是否走向莫斯科冬天

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长虹曾经雄霸天下的梦想

    四川长虹04年的巨额亏损主要来源于出口美国的彩电业务的坏帐。上世纪末期，四川长虹依靠在渠道策略上的优势一度占据国内彩电市场的龙头老大的位置。1996年长虹创造了440万台彩电的销量，1997年则增长至660万台的产销量。对于98年，时任四川长虹董事长的倪润峰公开做出销售1050万台的计划，而当时国内市场总容量不超过2100万台。

    创造四川长虹销售神话的秘笈是高于业界同类企业“扣点”。高扣点使经销商能够以低于进货价的价格销售产品，同时高扣点更意味经销商更大的利润空间。据有关报道称，四川长虹在96/97/98年最高的销售扣点可以达到25个，即经销商从厂家的提货价格仅有报价的75％。四川长虹另一销售法宝是，长虹和大经销的利润建立在“现金流”上，而不是销售差价。利用延期付款，使大量的现金在自己手里囤积，囤积期间作其他短期的投资，进而获得收益。

    但是，四川长虹的营销策略也存在着致命的缺陷。长虹的分销体制过多的依赖大客户的中间操作。据称，在97/98年郑百文公司约占有长虹30％的彩电销售渠道额度。而在亚洲金融危机中，该公司遭受重创，直接影响了长虹98年的销售业绩。大客户的中间操作导至长虹与消费者、终端市场的距离被拉远。这就为其它彩电企业短平化的销售体制留下了可乘之机。

    98年正当长虹企图垄断国内彩电市场的计划出炉的时候，其它彩电企业也展开了反攻。其中仅TCL集团就通过砍掉一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商等策略建立了超过万家店的核心销售体系。扁平化的销售使得TCL不用给予太高的扣点就能保证销售商的利益和市场的相对较低的价格。另一方面，长虹最大的分销商郑百文的倒闭更是在长虹的如意算盘的意料之外。

    面对国内其它彩电企业的联手还击，长虹遭遇了巨大的库存危机。为了保证超过千万台的销量，长虹在98年之前进行了大量的相关采购，其中最重要的就是囤积彩管。对彩管的囤积也是四川长虹企图遏制其它彩电企业反击的重要手段。据分析表明，98年长虹计划中采购的彩管产品远远超过预计销售数量的千万台，而国内彩管超过75％的产能被长虹提前预定。

    但是市场似乎和长虹开了一个玩笑。98年长虹不仅没能够实现在国内彩电市场一统天下的帝王梦，相反倒是为自己种下了大量的库存积压的恶果。据业界分析，98年底四川长虹的彩电及其配件的积压量，合计超过相当于500万台的数量：事实上，98年长虹做的最多的事情就是积压电视。与此同时，其净利润在1997年达到高峰26亿元后，在1999年则迅速下跌到3.86亿元。为此，时任长虹董事长的倪润峰不得不选择短期的出走。但是01年倪润峰的再次回归却给长虹带来了另一个更大的危机。