柳传志：救火队员解甲

    柳并不讳言与前任CEO阿梅里奥持不同意见。在他看来，职业经理人行事太注重短期目标。更重要的是，联想的优秀文化受到威胁，比如，下级轻易做出承诺最终无法兑现，而上级对此持宽容态度。尤其让柳无法容忍和原谅的，是联想集团业绩已在悬崖边上。

    在他重新出任董事长后，他说服董事会将公司全权交给杨元庆打理，并在2009年年初，成立LEC执委会——这是柳传志管理三要素中的“建班子”的现实操作版。

    复出的头三个月，柳传志投入全部精力在联想集团上。他和杨元庆商量，用一个8人LEC团队替换了过去近30人的臃肿团队；LEC执委会每月召开一次，目标就是团结班子的核心成员一块务虚，一块讨论重大的事儿，一块制订战略，这是老联想人所熟知的集体领导模式。

    同时，柳在海外全面复制联想自创的双业务模式，即将业务分为零售客户和组织客户，分别采取分销和直销模式。该模式帮助联想在中国打败戴尔，但不被阿梅里奥所重视——在柳的带领下，这家中国最大的PC制造商迅速找回了失去的方向感与自信。

    2011年11月，联想集团拿出一份骄人的成绩单：市场份额从他接手时的约7%增加到13.5%，名次也从第四上升到第二，并连续8个季度保持了行业内最快的增长速度。

    这在很大程度上要归功于公司重新建立了以中国人为重心的强力领导和竞争对手的逆境——柳传志终于有资本再次退居幕后。

    在过去三年里，柳传志不仅有序谋划了联想事业的传承，他还成功地将联想控股转变为一家真正的民营企业。

    卸任联想集团，并不意味着这个67岁的企业家将享受天伦之乐，“卸任是为了做好现在的联想控股，还有非常繁重而有意思的工作等着我做。”柳传志向南方周末记者表示。

    在联想控股的版图上，已经拥有联想集团、神州数码、弘毅投资、联想投资、融科智地、神州租车等多项核心业务，年营业额1470亿元，这无疑是个庞然大物。柳声称，联想控股在2014-2016年整体上市是一个明确的目标，而在上市之前，联想控股新打造的部分核心资产必须陆续贡献利润，这意味着留给柳传志的时间很短。

    为此，柳制定了一个“二级火箭”计划，第一级火箭包括现代服务业、房地产和物流供应链，他希望在公司上市时这些业务能够为市值提供足够支撑；第二级火箭包括化工、现代农业、健康养老等，能为公司上市后保持稳定增长提供保证。

    前联想集团新兴市场部门总裁陈绍鹏毛遂自荐，担任农业部门负责人后，让他真正下定了决心进入新行业——现代农业，他的一贯原则是，如果找不到合适的领军人，宁愿不做。柳传志深知要将农业食品做好，风险是很大的。任何一个环节出了问题就会使品牌遭到损失。所以，要在管理、文化上都非常有能力的企业才能做到。

    “我们没有能力承担整个国家的大农业体系，但是我们对品牌食品可以分门别类地一行一行地做，需要把全产业链都照顾到。”柳传志说。

    这位中国改革开放之后第一批教父级人物，还热衷于指出中国各种社会问题的本质，“中国经济要继续发展的话，不仅要进行经济的改革，也需要政治、社会、文化的改革。”这位一次次躲过政治与商业震荡的企业家一再向记者强调，他希望的是改革和改良，不是革命。