福布斯专访宝利通CEO：如何打败思科

    曾工作于思科和腾博的宝利通总裁兼CEO Andy Miller明白，其现在最大的敌人就是昔日的雇主。

    敌人的敌人就是朋友，除非那个朋友被敌人所收购。自去年4月思科以34亿美元的高价收购腾博以迅雷不及掩耳之势进入视频会议市场以来，位于加利福尼亚Pleasanton市的宝利通就成为硕果仅存的“纯”视频厂商。这起并购也催生另一起“资源”的整合——Andy Miller就任宝利通CEO。在此之前，Andy Miller曾先后在思科和腾博任职。

    Miller也承认，思科的市场营销联合腾博的技术，将演化出一位可敬的对手。而另外一位竞争对手Lifesize也于去年11月被罗技收购，合并后的增长势头不容小觑。但Miller称宝利通依然保有两大优势：开放标准和更友好的合作伙伴关系，例如与惠普、IBM、微软的合作等。

    Forbes:近来视频会议市场有很多并购事件，譬如思科收购腾博、罗技收购Lifesize，这种情况下，作为硕果仅存的独立视频会议厂商，宝利通将何去何从？

    Andy Miller:嗯，我们认为自己正处于一个很棒的环境，面对一个巨大的市场。我们预见视频会议市场2010年的增长率为15%，到2013年将达到23%，然后以一个持续的年复合增长率向前发展。我们在这个市场上区别于其他对手最明显特征是我们的开放协作网络（OCN，Open Collaboration Network），它包含了IBM、微软、惠普、瞻博网络、Avaya、西门子和BroadSoft七大主要合作伙伴。更重要的是，我们的合作不限于彼此间的互操作和市场拓展，还在于共同开发开放的标准。

    Forbes:腾博作为宝利通最大竞争对手，并入思科后成为了视频会议行业的“庞然大物”，宝利通一定感受到了巨大的威胁，或者说至少迫使宝利通转变了战略，是这样的吗？

    Andy Miller：是的，显然，我们需要不同的应对策略。我个人就曾经就职于思科和腾博这两家公司，有独特的机会去理解市场定位。毋庸置疑，思科是一家非常杰出的企业，他们拥有非常强大的市场营销机制 。但也有非常优秀的企业在与思科的竞争中处于不败之地，拥有自己特定的市场占有率。我们的战略是对潜在的客户创造开放式标准。，我们认为宝利通拥有很好的机会。

    Forbes:在收购腾博的这个长期过程中，思科不得不放弃他们持有的TIP标准而被迫采取一种你谈到的开放式标准，这是否真的明确了宝利通在“开放性”上的优势，还是说现在大家都处在了一个公平竞争的状态？

    Andy Miller:两点：我相信时间会证明一切的。

    第一，我们一直专注于基于开放式平台的创新产品，由于事实上，宝利通的产品适用于市场上任何的统一通信解决方案。从思科的角度来看，由于TIP协议当前采用“封闭”的机制，我们认为开放式标准是更好的机制。

    第二，我们已与微软等主要厂商联手成立了统一通信互操作论坛（UCIF）。UCIF提供非常开放的标准协议方式，从市场反馈看，这对我们的客户有巨大的牵引力。

    Forbes:相比思科的“一站式”提供来说，宝利通采取与企业IT环境的其他大型供应商合作的策略，是否代表宝利通在销售方略上比思科更胜一筹呢？

    Andy Miller:当我与那些全球1000强公司的CEO及CIO们聊天时，我了解到他们关注三件事：开放标准，兼容现有设备和最低拥有成本。最重要的是，在目前的IT环境中他们都期望成为不可知论者，因此，当他们面对Microsoft Exchange、Live Meeting、OCS environment、IBM Lotus时，他们希望能够确保购买的技术可以嵌入并兼容现有技术，宝利通产品的开放标准和良好的互操作性，同时在某些情况下，宝利通产品对带宽的要求仅为思科产品的50%，这些特征正好解决了CIO们最关注的事情。

    Forbes:我们知道您曾经担任过思科高管和腾博CEO,现在却要与您曾经工作和领导过的公司争锋相对，这不得不说非常奇妙。那么，您之前的工作经历对你现在怎样领导宝利通与思科竞争有什么样的指导意义呢？

    Andy Miller：从我工作于思科和腾博的那段时间里学到了很多东西。在思科，我感受到市场营销的巨大力量，思科是一个营销巨人；在腾博，我领悟到了强大技术的力量。现在他们将这两点很好地结合在了一起。

    不过，在为思科工作和与思科竞争过程中我也学习到，最后的成功往往取决于战略和灵活性。因此，作为宝利通CEO兼总裁，我专注于产品的完美性——优质的产品和开放性战略是我们与思科差异化竞争的点。我认为我们能够与思科对抗并取得胜利。

    Forbes：这么多年来，曾工作于思科的人都试图寻求思科的一些缺点,那么在您看来，思科的弱点在哪里呢？

    Andy Miller：我觉得收购腾博就是一个挑战。收购必然会带来“阵痛”，无论是产品还是人员整合。在思科我见证了几乎42个收购案，每次收购几乎就会导致一次困扰。这是他们短期面临的问题，罗技收购LifeSize也面对着同样的问题。

    但我真的从思科的角度来看，是他们囊括了太多的产品类别。思科的视频业务，只占他们的总营收的1/50，而宝利通是全身心投入做视频，做高清语音、高清视频以及全协作通信。因此，我们可以抓住思科产品太“泛”而必然出现的产品技术薄弱的弱点。另外，坦白地讲，人们也想要更多的选择性。