长虹变阵：一场来自家电巨头的自我革命

    物无不变，变无不通。

    长虹，这个中国重量级的“家电巨头”，当下再次赢来人们的关注：

    剑指“3年1000亿元、5年1500亿元”这一的目标，蓄势七载的长虹，拉开了一场从“发展转型”到“组织架构”再到“管理方式”的深刻变革。

    在这场被业内人士与主流媒体称作是，长虹“史上规模最大”的变革中，走过50余载如歌岁月的长虹，因何而变、如何之变？

    带着这些问题，记者前往求解。

    一问 长虹变之因 ？

    推进长虹“三个转型”，助力长虹打造一个世界级的企业

    企业的发展都离不开组织的变革。

    长虹之变，亦然如此！当外部环境与自身蓄积都发生着深刻变化的时候，这场被长虹集团高层称作是“规模最大”、且对未来长虹的增长“关切重大”的组织架构的调整，由是在长虹展开。

    “C时代，长虹何为？”

    这一时代课题，成为引发长虹此次发展转型与组织变革的重要诱因。长虹集团副董事长、长虹股份公司总经理刘体斌表示：长虹非常有必要以一种全新的视角来重新审视长虹的发展环境，生存空间。而这个视角，就是一场基于互联网技术和IT技术的勃兴，包括渐行渐近的“三网融合”对我国传统彩电业的挑战与影响。

    在这场全球行业的时代变局中，长虹的方位何在？长虹提出了“三个转型”的迎战方略：即，推进长虹从装配型企业向高端制造业转型，从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型，从本土企业向国际化企业转型。

    就其作为长虹主业的彩电来说，在推进“三个转型”的中，长虹基于“C时代”这样一个大大变革与大机遇，提出了“三年重返全国第一”和最终冲刺“全球最大的智能电视制造企业”的构想。

    其一：在国际竞争上，与日韩企业相比，长虹已然占到了同一起跑线上。

    这些年，于无声处，长虹通过技术的蓄积，包括对两大核心部件“屏”和“芯”的技术掌控和产品制造，打破了长期以来外资品牌对中国电视制造业“屏”和“芯”两大核心部件的掌控，并形成了“面板+整机”的垂直整合产业布局，成为我国目前在3D和智能电视方面布局最深的企业。

    其二，在本土化方面，基于中国消费者、家庭的智能平台的应用发展以及与运营商合作和内容管控方面，同国外企业相比，中国本土企业更具竞争优势。

    其三，在产品的领先开发上，今年3月，长虹已成功地推出了20余款，长虹多屏互动电视搭载了多元化开放式安卓操作系统，用户可自由安装、卸载应用服务（如游戏、健身、股票、游戏、生活等)，并可实现软硬件可同时升级，还能和电脑、智能手机等设备实现无线多屏终端智能互联、互通、互控，还具备手势识别功能，包括体感，自动语音识别。被家电专家称作是“诠释了真正智能电视定义”。

    而与之同时，从2004年以来，长虹朝着打造一个世界级企业的目标，在多元化经营方面，同样取得突破性的进展。包括，长袖善舞，借助资本运作，成功地把美菱电器和华意压缩两大上市企业纳入麾下，形成了“压缩机+整机”的垂直整合产业布局，从而构建起了“华意+美菱”的中国最强大的冰箱阵营，形成了在国内白电产业独一无二的全产业链的竞争优势。

    此外，今年，长虹还与世界500强企业合作，共同打造富有竞争力的智能移动终端。

    在这样一个彩电行业发展背景与走势均发生深刻巨变，同时，而又稳健与大跨度地实施多元化的发展战略面前，显然，长虹的组织架构和管理方面的变革，成为使然！

    二问 长虹变之策 ？

    构建7个产业集团和3个直属事业部，推进“7+3”产业动车组之发展模式

    在这场深入肌理的变革中，长虹其最核心的一点即为基于公司提出的三大战略转型和未来战略布局，其目的是通过合理的分权、放权和授权，打造“责、权、利、资源”四位一体的产业集团，并充分激发个产业集团的经营活力。

    在改革中，长虹将原来的“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式，用刘体斌的一个颇具形象的描述是：“高铁动车组之所以跑得快，就是因为它每个机组都有动力”。

    “以前长虹的动力主要集中在总部”，而为了给“千亿长虹”注入这一与之“高铁”类似之动力，长虹在本轮改革中，首先改总部，除去“头重脚轻”的毛病，其次是把改革的重点主要放在增加支撑长虹运营的“腰部力量”上。

    具体来说，就是本着“对内激活、对外开放、对下放权，做精总部、做实SBU（产业集团）”的思路，构建长虹“投资—战略—经营”于一体的集团化管控模式和组织架构。

    在此思路下，长虹形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。

    各产业集团的董事长由长虹公司的各位副总兼任。赋予各产业集团相应的自主权和一定程度上的投资权。形成“总部为财务管控中心、SBU（产业集团）为战略管控中心、BU（业务单元）为经营管控中心”的三级管控体系。

    “纵观世界500强的企业，没有任何一家是在高度集权的模式下做到1000亿、2000亿销售规模的”。刘体斌说，这三大管控体系既是现实的需要，也是长虹未来发展的必然选择，从而形成了一个“层级分明、权责明晰、协同高效”的集团管控体系，充分激发了各产业单元的经营活力。

    据称，本次变革在三个层面给长虹带来实质性变化：以BU为基础经营产品和服务，建立起的经营管控中心，根据授权独立自主地开展经营活动，旨在培养经营家；各SBU根据母公司的授权实施对下属子的战略管控，将为长虹“十二五”及未来的持续高位发展，锻造一批适合长虹事业发展的企业家；母公司定位为财务管控中心，依法对集团行使出资人的权利，主要负责投入回报、资源分配等，其角色定位为投资家。

    “长虹实施的这样从"火车头"到"联合舰队"的变革，这种组织结构和管理方式的变革，可能会引发中国大型家电集团经营权利下放的潮流”， 家电行业专家罗清启看来：从“火车头”模型到“联合舰队”模式的转变，实际上是长虹集团的组织结构从线性的结构向矩阵结构的转变。这种组织形式的转变实际上是整个集团的职能出现了全新的变化。

    他认为，这一变化是，以产品线为界限的子公司业务单元与以职能为界限的母公司行政业务单元更趋清晰化和科学化。每个业务单元实行真实的或者是模拟的公司化治理结构的目的是让每个不同类型的业务单元都在公司化，这样的优点是让每个业务单元都成为一个市场化的组织，发挥每个单元的发展动力。这种结构变革的方向是通过释放每个组织细胞的市场能量来达到放大整个长虹集团市场能量的目的。

    三问 长虹变之效

    让动车的各个“机组”都活力迸射，在各自的产业平台和充分开放合作的市场竞争环境中，各自亮剑，共推到2013年“长虹电视市场综合占有率全国第一、冰箱的压缩机全球第一”和长虹“三年过1000亿元、五年过1500亿元”大业

    如今，长虹公司的各位副总的名片上，都多了个头衔产业集团董事长，如同国外公司的CEO（首席执行官），即职业经理。

    这一表象的背后，是长虹对各产业集团的中心下移与充分授权。而与之保障的是集团总部所出台的19个对这些产业集团，在一个战略层面上具有约束力和控制力的核心制度。

    “有压力，更是有动力；有信心，更是有决心”。在此前不久长虹举行的媒体见面会上，七位产业集团的“掌门人”分别亮相，在责任、理性与实干中，不乏一种动力澎湃的激情。

    作为长虹公司常务副总经理、多媒体集团董事长的林茂祥，直言自己将目标锁定重塑长虹彩电大王的地位。

    “3年内，也就是说，到2013年，我们要超越对手，把长虹彩电市场占有率做到全国第一位”。他称：特别是在2010年，长虹液晶电视市场的增长幅度为74.5%，而行业的平均增长幅度是41.2%；2010年，长虹等离子在市场上增长幅度为50.9%，而行业的平均增长幅度是21.9%；2010年，长虹3D市场的份额为8.8%，位列全国第一。这让他倍感“底气”！

    而他更大的图谋是，期望目前已同日韩站在智能电视起跑线的中国彩电制造业，在全球家电产业正在加速向中国转移这股浪潮及其诸多利好的因素，包括长虹对智能电视核心技术的掌控等面前，长虹能冲刺到全球最大的智能电视制造商这一地位。

    “应该干，值得干！”在作为领衔长虹关键核心显示器械的新兴产业集团董事长，长虹公司副总经理巫英坚博士的眼里，长虹搞等离子屏（PDP），不仅是长虹内生发展的需要，也是改变中国家电产业生态的重要一步。过去，由于“缺芯少屏”，国内彩电企业终端产品70%—80%的利润被外资品牌垄断，中国整个产业呈现出价值“空洞化”，而长虹造屏，终结了这个时代，使长虹跻身全球四家之一和中国唯一一家等离子屏制造商。通过4年卧薪尝胆，目前这个昔日长虹建厂49年来最大的投资和我省迄当日为止金额最大的单笔投资项目，呈现出向好的发展趋势，其现金流年内转正，盈利预期可现。

    作为长虹“蓝海战略”重要版块的白色家电这块，长虹公司副总经理、家用电器集团董事长李进博士同样是激情满怀，提出了在未来3年中将目前美菱冰箱的市场占有率为全国第三，提升到全国数一数二，打造“中国冰箱大王”；将华意压缩机由目前的连续九年全国销量第一和全球销量第二，提升为全球销量第一！

    在上下同欲与击鼓奋进中，长虹表示将在过去6年来保持年销售收入30%这一增长幅度上，推进长虹由“转型发展”向“加速发展”转变，并将通过“起跑、加速、冲刺”三个阶段，力争到2013年实现“销售收入突破1000亿元、到2015年达到1500亿元”，实现长虹王者归来！