一个彩电业的“隐形”大佬：鸿海

全球彩电进入代工时代

    鸿海是谁？

    全球最大的制造企业之一，拥有几十万的正式员工，年营业达到千亿美元数量级，胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春、钱其琛等多位党和国家领导人视察过此的企业：这就是鸿海！

    鸿海集团创立于1974年，是全球3C(电脑、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。鸿海拥有一种称为机光电垂直整合『eCMMS』的自创商业模式，为客户提供从共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、共同制造、区域销售 到全球运筹及售后服务等全面的“与硬件有关、与制造有关的产业服务”——鸿海称这种方案为“一次购足整体解决方案”。

    正是基于在全球3C代工市场上，首次强调产业链垂直整合的优势，鸿海已经成长为销售额第一的全球代工巨头。其服务的企业遍布全球各地，诸多世界名牌产品的背后都是“鸿海制造”的印记。

    其中，国内市场，人们对鸿海最直接、最深刻的认识，来自于近年来热销的苹果手机、苹果平板电脑等产品。鸿海是苹果最大的整机产品代工企业。严格来说，消费者购买的苹果手机可能只是苹果“设计”的产物，真正的制造是在鸿海完成，甚至您所购买苹果产品的“店面”也属于鸿海。

    但是，鸿海的客户并不仅仅限于苹果一个，产品也不仅仅是手机或者平板电脑。作为全球消费电子，3C产业的“最大”的制造巨头，鸿海还是全球最主要的“彩电企业”之一——他的产能、产业链延伸程度，超过任何一家国内的本土彩电品牌。

    2007年3月初，全球液晶电视市场迎来一个爆炸性的消息：“台湾鸿海集团(以下简称‘鸿海’)旗下的富士康科技集团正在着手组建液晶电视生产线。”

    而在此前，鸿海已经接获美商Vizio品牌26寸液晶电视组装代工订单和索尼32寸液晶电视订单。Vizio是06年、07年美国本土最受欢迎的廉洁平板电视品牌，索尼则是全球和北美市场最大、最受欢迎的高端电视企业——此时的北美市场则是全球最大的“液晶电视”为代表的平板彩电市场。2009年9月鸿海闪电宣布买下大客户日本索尼在墨西哥的液晶电视厂房，在策略联盟之后，鸿海等于直接打入索尼液晶电视的供应链，在液晶电视版图跨出重要的一步。

    “富士康从没有做过亏损的买卖”，这是富士康新闻发言人刘坤的一句名言。这句名言也适用于鸿海，适用于鸿海此后的彩电“代工”事业。

    市调机构WitsView表示，鸿海坐稳2011年全球液晶电视代工二哥的位置，年出货达887万台，年成长率达52%，仅次于冠捷集团。WitsView统计，2011年台湾液晶电视代工出货量为4402万台，占全球约21.9%，年成长14%，按目前代工厂提出2012年的产销计划，今（2012）年台湾液晶电视代工量约5200万至5400万台，市占率提升到23.5%。

    鸿海2012年液晶电视出货目标近千万台，其中包括索尼800万台和夏普150万台的代工订单。以索尼来看，今年（2012年）出货目标约1,900万台，外包比重达60%至70%（未来会超过75%），其中鸿海囊括半数订单。索尼除了鸿海、纬创之外，今年还新增冠捷代工。不过今年索尼扩大对鸿海释单，外传今年索尼有多达300万到400万台订单转向鸿海。此外，Vizio、三星等也有部分产品外包鸿海。

    全球彩电市场，品牌企业外包生产比例剧增已经是一个不可逆转的事实：除了索尼外，代工巨头仁宝则拥有东芝液晶电视代工业务，占到东芝彩电销量计划的比重提高到70%（仅2010年东芝的外包业务的出货量就已经达到1500万台）。松下也在2012年考虑将部分产品订单外包，传闻仁宝也是重要选择对象。液晶电视代工龙头冠捷，去年（2011年）液晶电视出货量更达1,300万到1,400万台，客户群也更丰富，包括飞利浦、索尼、Vizio、美国渠道商Best Buy、国内彩电厂创维、长虹等。

    此外，国内市场三洋电视的品牌使用权在国美所有、苏宁则获得了先锋品牌的使用权：这种独家承销协议，本身就意味着品牌代工格局的实现——实际上，三洋和先锋彩电品牌所有者松下，在自身销量下滑的情况下，已经无力“照看”这两个品牌的市场。同时，JVC与台湾代工商瑞轩合作发展品牌液晶电视，这是全球代工企业首次进入品牌市场。预计，未来全球知名品牌彩电产品代工比例正在从三成大关向半数市场跃进，未来这一比例更可能升高到6-7成！

    导致全球液晶电视市场代工盛行的原因来自于两个方面。

    短期因素主要来自于日元升值，对传统彩电大国日本的各大品牌的影响：日系品牌也是全球彩电代工市场最大的客户群。据台湾经济日报报道，日本液晶电视品牌索尼、东芝、三菱、JVC等厂商，受到日元升值效应影响，增大委托台厂代工比例。索尼最终将有八成以上委托外部企业代工，比2010年提升一倍。DisplaySearch副总裁谢勤益周日表示，这一波日元升值，促使日本液晶电视品牌厂商在将加速提升代工比重。因为，日元升值使得日本国内制造“竞争优势大大下降”。

    此外，长期的产业型因素也在支持彩电代工市场的崛起：微利和硬件同质化，使得代工更符合品牌企业的需求。与五年前比较，2011年一台42寸平板彩电的售价最低已经不足3000元，而在2006年这一类产品的均价还在20000元以上。售价下滑程度之快远远超过市场预期，这虽然促进了平板产品的加速普及，但是也给品牌企业带来了更大的成本控制考验——最直接的方式是将基础制造转移给善于控制成本的代工业。

    在平板产品价格下滑的同时，液晶等平板电视的品质却在提升：多种广角技术、智能技术、3D显示、LED节能光源技术纷纷加入。这些技术的应用短期内提升了彩电整机企业的利润，但是长期趋势确实进一步压缩品牌企业的利润空间：智能技术，就是计算机半导体技术——这个行业本身就已经是薄利行业；LED光源产品也属于半导体市场，也是一种典型的薄利趋势行业。

    在彩电产品利润摊薄的背景下，如果拥有功能或者质量产异化的产品，也能避免代工巨头成为彩电市场制造业的主体。但是，事与愿违：智能电视的出现是彩电功能设计的终结者，因为智能技术使得彩电的新功能只不过是一个新“安装的软件”而已——很容易被复制、模范。而在基础的液晶显示质量上，各家面板企业虽然不完全一致，但是没有根本差异：一条8代面板线投资超过200亿元人民币：面对如此巨大的投资，控制属于半导体性质产业的LCD面板产品的品质，并不是巨大的难题。

    同质化、薄利，加上金融危机下对产品成本控制的迫切需求，全球彩电市场正在走向一个以代工为主的时代。

代工优势：面板的鸿海

    eCMMS——零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，这是鸿海成功的关键，鸿海不会不知道这一点在液晶彩电代工市场同样重要，尤其是对于那个“致命”的资源“面板”的控制，会是一个关键的竞争因素。

    液晶面板，液晶电视机的最关键核心组件：如果一台电视机没有更多的附加功能，液晶面板和其背光模组会占据整机成本的75%；如果仅仅是一台DIV接口的液晶显示器，在液晶面板和背光模组之外，厂商需要的则只有一个外壳和一个变压器电源而已。即便不计算背光模组，液晶面板也占据了一台没有附属功能的液晶电视机超过7成的关键技术和5成以上的成本。因此，面板是液晶平板电视产业链垂直竞争的“致命”资源。

    其实，面板对于液晶电视的重要性，在手机、PC等设备上也有显示：这些设备是小尺寸显示面板的主要消耗产业。

    群创光电股份有限公司（Innolux Display Group），2002年由鸿海旗下的主要手机代工子公司“富士康科技集团”所创立，专业从事TFT-LCD面板制造——是鸿海在3C代工垂直整合领域的重要棋子之一。2007年，鸿海正是进军液晶彩电代工业的时候，群创曾考虑建设6代线液晶面板厂，以满足鸿海系彩电代工业务的增长。

    但是，大尺寸液晶电视的一个关键技术，广角技术却绊住了鸿海的脚步。液晶电视面板需要具备广视角的技术，目前市场主流有VA与IPS，IPS以韩厂LGD、日系松下、大陆京东方为主，其它大多数的面板厂包括三星、友达、夏普、奇美都是采用VA为根基的广视角技术。　　群创想要进入液晶电视面板的生产，就必须获得广视角技术：鸿海创始人郭台铭还曾经为了此事亲自前往日本和夏普洽谈，但是夏普却不愿意让这项广视角技术继续往外流，以免造成未来更多的潜在电视面板竞争对手……

    不过，条条大路通罗马。2009年11月14日，以群创、奇美电、友达为背景，以郭台铭、许文龙（奇美电）、李焜耀（友达）为主角的台湾“液晶电视剧”终于落下帷幕了，鸿海集团旗下的面板厂群创宣布和奇美电合并！这使得鸿海系一夜之间成为全球第三大液晶面板企业：彩色电视机用液晶面板不仅满足鸿海自身需求，还能大量外销。

    台湾代工巨头鸿海旗下群创“以小吞大”，换股合并了全球第四大液晶面板厂商奇美，产能超过友达，仅次于全球排名第一、第二的三星和LG显示。合并后，群创为存续公司，但更名为“奇美电子”。带给鸿海买一吃大象机遇的则是2008年全球金融危机造成的台湾地区的“面板业”集体亏损。不过这只是金融危机给鸿海造成的第一个“天上掉馅饼”级别的机遇。

    2011年，夏普液晶面板产业即便在把全球第一条6代液晶面板线“出售给”南京熊猫之后，也没有逃脱“产能过剩的厄运”。一方面是全球菜单市场萎靡、增长停滞，甚至出现预期的负增长；另一方面则是日元持续升值，日本制造竞争力减弱，尤其是夏普品牌电视销售持续走弱。这使得拥有八代线和十代线的夏普液晶面板部门爆出了夏普历史上最大的亏损：2900亿日元（约合223亿元人民币）。

    2011年给夏普雪上加霜的还有日本国内的产业政策：在全球液晶电视销售市占，夏普落后三星电子(Samsung Electronics)、乐金电子(LG Electronics)、Sony等业者，并与东芝(Toshiba)平分秋色，但是在日本市场，夏普则以40%的销售占比，牢牢占据第一。2011年，日本政府停止对节能液晶电视商品进行金额补贴后，日本彩电销售规模大幅滑落——这对于日本销售第一，而且日本国内市场占整体销售比例巨大的夏普，无疑影响最为深远：虽然夏普将8代线主要用于小尺寸产品制造和外销，但是产能巨大的夏普10代线，业者推估，产能利用率约只有一半。

    夏普的不幸，对于鸿海是一个机会。2012年3月27日，素有“液晶之父”称号的夏普在日本宣布，中国台湾鸿海集团将以8.09亿美元（约合52亿元人民币）收购公司10%的股份。“我们需要新的资金来改善经营基础，也需要新的伙伴来帮助我们提升市场，而鸿海集团正是我们期待的、最好的合作伙伴。”夏普公司这样解释出售股份的原因。

    对夏普的收购案鸿海会获得夏鸥10代线50%的产能，此外鸿海也渴望获得更多的来自于“夏普液晶之父”的技术上的支持，帮助鸿海旗下的奇美制备更高品质的面板。这是鸿海著名的“眼球计划”获得的关键性突破。虽然此前，鸿海亦获得了奇美的面板供应，但是舆论界认为，鸿海对奇美的整合并不顺利。例如，奇美小尺寸面板线和原群创小尺寸项目的切割、整合并不顺利。

    鸿海与夏普的合作影绝对不仅仅限于鸿海拿到夏普面板这么简单。此前有行业数据显示，排名全球液晶面板第五的夏普联手第三的鸿海后，市场占有率将提升至20%，紧逼排名第二的三星24%的市场份额。此外，鸿海还是夏普液晶面板背光模组的主要供应者；奇美电与夏普拥有广角技术、金属氧化物薄膜晶体管技术的合作；以及鸿海是苹果公司最大的整机代工企业，夏普则为苹果生产众多的显示面板：分析认为夏普鸿海的合作将有利于而这联合拿下苹果彩电的面板和整机订单。 据巴克莱证券研究部的报告，仅苹果iPhone和iPad这两项产品，就为鸿海贡献达了25%的营业额。入股和苹果有关系的夏普，被市场看作鸿海争食“苹果”的强烈信号。

    鸿海与夏普的合作，使得鸿海找到了奇美电之外的“液晶面板”第二条路，这自然为鸿海在奇美电的整合工作中注入新的活力。2012年一季度之后，已经连续亏损7个季度的奇美电，终于赢来了“可能”的鸿海主导时代。去年12月，奇美电子董事长廖锦祥请辞。今年年初，原群创总经理、时任奇美电子副董事长的段行建升任为董事长。这些变化标志着鸿海对奇美电的影响的增加，奇美电原来的“老板”更倾向于转向幕后的投资角色，而不是前台的经营角色。

    现在，左右手同时握着奇美和夏普的鸿海正是春风得意之时：面板产业虽然还是一个短期产能过剩，和赔钱的产业，但是作为液晶电视的核心组件确实不得不“追求”的产业。如果鸿海要继续做大做强彩电代工，2012的重大消息都是鸿海的“好消息”！

利润的苦恼：渠道的鸿海

    站在2011年鸿海千亿美元营收大厦之上，作为创始人郭台铭，却并不轻松。鸿海一边生产者全世界最昂贵的电子产品：苹果iPhone智能手机和iPad平板电脑，这占了鸿海五分之二的销售额，并在过去五年实现了年复合增长率为20%的营业收入，但是却难以改变另一边鸿海微薄的代工利润：2%的净利润率被戏称为“高科技的农民工巨人”。

    鸿海的这种利润危机，不是简单的、传统三来一补贸易的“低端困惑”，而是作为高科技制造的必备环节的产业话语权困惑，是一种典型的“高端困惑”。

    来自国外知名杂志《福布斯》的消息称，“尽管苹果大部分部件都是在中国本土生产的，但是由于这些产品的设计方、软件开发者、产品管理人、营销手段以及其他高薪职位都是在美国完成的，故受益最大的仍然是美国经济体；中国本土的生成加工环节在其中所起的作用比多数市场观察人士认为的要更小。” iPad最大的两项成本是原材料和苹果自己的利润率（分别占总成本的31%和30%），在中国组装的劳动力成本很小，仅占2%左右。而在苹果IPHONE之中，苹果利润高达58.5%，中国劳动力成本只占整体价格的3.5%。

    权威市场调查机构iSupply的报告显示，“一款售价499美元的iPad，其平均成本为260美元左右。其中苹果开发的A4处理芯片每个26.8美元，16G的存储芯片为29.5美元。最贵的元件是9.7英寸的触摸显示屏，由韩国LG公司制造，每个95美元。其中与中国有关的，仅仅是每台11.2美元的组装费。”这就意味着，富士康制造一台iPad的所得仅为11.2美元，其中还包含员工工资等企业成本。富士康是iPad全球最大代工厂之一，也是鸿海旗下最主要手机代工子公司。

    对于每台IPAD十余美元的实际收入，鸿海还要面对大陆地区不断增长的工人工资压力。摩根士丹利的数据显示，过去10年，制造业每小时实际工资的增幅达到每年12.7%。2010年5月1日，国内以电子制造著称的东莞市开始执行新的最低工资标准，由2007年的770元/月涨到920元/月，涨幅19.5%。这只是近年来国内用工成本上升的一个缩影。

    但是，即便是每年平均10个百分点的最低工资调整，也不能满足不断提升的工人们的工资需求。于是在薪资上涨的同时，一个崭新的名词出现在代工企业面前“招工难、用工荒”。新时代的农民工被认为“见过更多世面”，也拥有更高的“工作报酬预期”。很多年轻人已经在选择本地化就业和外地打工之中，放弃了所谓“经济发达的开放前沿、特区”的机会，转而寻找本地就业的机会——应为这样生活成本更低，也能使得生活本身更能满足家庭亲情的需要。

    虽然，这一系列的变化，对于工作条件相对较好，工资薪酬也相对更高的鸿海的影响不像其他小型代工企业那样巨大。但是，面对持续提升的用工成本和持续下降的代工利润，鸿海必须谋求出路。“随着经济转型的全面启动，内地省份对代工行业的容忍度可能不会超过10年，直接去东南亚或许还能生存20年。”台湾大学国际企业系教授卢信昌在向他们预警。——这是行业专家为代工业者发出的最直接的“生存警告”。

    改变代工产业的尴尬处境，思路非常简单：采用自动化设备降低人力资本的消耗——鸿海有自己的百万机器人计划（这是一个高成本的计划）；将工厂搬到成本更低的地区（东南亚、大陆内地）——但是这不能根本解决问题；拓展自身的产业链，转向新兴代工领域（新兴领域利润往往更高）——鸿海为此大力发展液晶电视代工和从手机到60寸彩电用的液晶面板产业，不过新兴领域也在逐渐走向薄利市场；或者直接进入制造以外的环节——鸿海的万马奔腾渠道计划。

    在这些增加代工企业的利润，延长其生存期的方法之中，多数不具有长效性。因为鸿海为代表的代工业界真正面临的问题是：制造加工技能水平较低，可复制、重复性较强，易于低文化水平的工人掌握。这种特点使得简单的代工制造业很难形成技术性的竞争门槛。行业竞争的剧烈赋予了品牌方更多的议价话语权。定价权掌握在品牌企业手里面，只是造成苹果IPAD拥有三成的利润收益，却不愿意多分一分给“合作伙伴”鸿海的原因。

    作为没有市场话语权的一方，代工者要扭转其不利的产业处境，关键是增强自身的“市场”能力建设，跳出简单的加工贸易，做更多的产业环节的工作。——核心技术研发、产品设计、软件设计、应用支持、管理、营销、售后服务，这些方面都要比“代工制造本身利润来的高”。但是，核心技术研发、产品设计、软件设计、应用支持这些方面，是品牌企业的核心，不是苹果等公司能轻言放弃的。因此，鸿海真正能够突破自我的策略一定是在营销和售后方面，这就是他的“万马奔腾”计划！

    2009年年底，据台湾媒体报道，鸿海集团2010年全面启动万马奔腾计划，鼓励旗下员工返乡设点，采加盟店模式，将鸿海渠道带进三、四级城市，并在第一，二级城市由旗下3C卖嘲赛博数码“加速扩点，从乡村至城市，全面补足“最后一里”的销售服务。鸿海计划，利用两三年的时间，通过赛博数码的加速扩点，与德国零售通路龙头麦德隆集团（麦德龙集团）联手设点，以员工返乡创业为主的万马奔腾，与异业结盟的店中店，线上购物的电子商务系统实现万家销售门店，形成于国美苏宁可以抗衡的3C通路，以及物流服务能力。

    鸿海“万马奔腾”计划也仅为其“延长产业链”规划中的一环，鸿海最终目标是从上游制造到下游销售，提供客户“整套服务”。如果这一计划实现，鸿海最终可以为某一个品牌，例如苹果提供所有涉及产品硬件的“服务”——形成软件的品牌：产品核心研发、设计、应用支持；硬件的鸿海：上游采购、中间制造、下游生产、物流、销售渠道、售后服务，以及部分协同产品设计和设计方案测试工作。

    舆论认为，如果鸿海一般的代工企业，真正能过实现对3C硬件部分的全面把握、而研发型企业和品牌商则注重在软件和软性领域的拓展，代工和品牌将有望构建起基本“平等”的市场话语权利模式，进而彻底改变代工企业长期“薄利”的困扰。帕勒咨询资深董事罗清启认为，鸿海进军渠道是一个有远见的决策。因为，“代工企业唯一控制不了的就是品牌和渠道，一旦出现新的代工企业抢夺品牌份额，代工市场就会出现问题。有了庞大的渠道，就可以强化鸿海在品牌商面前的优势，加固它对市场的控制。”

    但是，鸿海的万马奔腾却从一开始就不顺利！

    两三年万家门店的计划过于庞大：国内电商经过十多年发展，国美才开出1300家店，苏宁847家，郭台铭要在三年内开出万家店面，平均每月277家、每年3333家新店要开张，无异于“放卫星”。

    同时，“家电下乡，人才回乡”是“万马奔腾”计划的基础。在苏宁国美占据主要城市市场的同时，如果利用鸿海全国各地的打工人员，能够打入7-8亿人口的农村市场，鸿海的3C渠道之梦才能实现，否则仅仅是在城市市场，苏宁、国美已经占据的有利“店面位置”的地利优势，就足够鸿海“吃不消的”。不过，鸿海人才回乡，却遇到了“水土不服”：首先，农村与城市消费结构不同，对3C产品的需求和理解不同；第二鸿海虽然提供基础装修费用和无押金的货物，但是却难以在经营上给予指导——产业工人变成个体户的“人才回乡”面临转行考验；第三，虽然鸿海给很多品牌代工，但是渠道这件事却备受品牌企业抵触——一些自己拥有渠道实力的品牌更是地区情绪很大，因此鸿海制造并没有给“万马奔腾”带来价格低廉的产品；第四，万马奔腾的店面最开始要求只能销售鸿海的产品——这使得经营者被束缚了手脚，不过可喜的是这样的要求很快被鸿海的决策这否决了……诸多因素使得万马奔腾的进度很慢，据悉截止2012年春季，山东这样的发达地区，也不过才开了20多家店而已。

    国美电器前高管、从事家电连锁渠道经营近十年的赵文兴认为，家电连锁成败的决定性因素有三项：一是是否有完整的产品线，如果货源不齐，消费者根本不愿意来店里买东西。二是能否在某个区域成为强势渠道品牌，在某个区域拥有市场话语权，再扩张才有机会。三是运营团队的能力是否足够，一个优秀的运营团队决定其公司前途。在上述三方面，万马奔腾似乎都没有做到位。

    人才回乡和万马奔腾“农村包围城市”的路线遭遇挫折，鸿海更为器重的赛博数码的经营也是“流年不顺”。赛博数码广场成立于1999年，是国内第一家数码百货商场，目前已设有34家自主经营的连锁商场，网络覆盖全国20多个大中城市。这样的发展速度与国美苏宁在过去的10年间将竞争对手悉数收购比起来并不占优势。更与2001年，赛博数码500家门店的目标相距甚远

    但是，定位城市市场的赛博数码毕竟在3C产品销售的主流市场范围，也有着自己的运作团队，整体实力不是万马奔腾的“小店面”能匹敌的。赛博数码作为鸿海向“渠道”演进的排头兵，也可以优先享受鸿海“大代工”的优势——2011年年中，赛博数码推出了一个百亿投资计划：赛博数码依托苹果产品的总代理，将砸下人民币百亿元（约新台币470亿元）选址开店，增设苹果专卖店，并把触角延伸至网络购物。——2011年，20家苹果专卖店，2012年50家苹果专卖店，三年350亿的营收计划，这是赛博数码董事长张瑞麟的目标。这也被认为是鸿海渠道计划再次提速的一个里程碑。

    借助苹果专卖店，再次加速的鸿海渠道计划令人欣喜，也令人忧愁：欣喜的是，鸿海渠道终于找到了核心产品——苹果产品的电脑城大中华区一级代理；忧愁的是，本想借助渠道增强和品牌议价能力的计划，却最终还得傍着品牌的大旗才能缓步前行。

工厂、面板、渠道，成就没有品牌的巨头

    进入彩电代工市场（在彩电市场竞争白热化，净利润日趋走低的背景下进入一个成熟的薄利行业），进入彩电面板市场（在面板业持续亏损的背景下，进入一个巨亏行业），进入3C渠道市场（虽然赛博数码入行不晚，但进步缓慢，在今天国美苏宁等电商已经占据显赫位置，甚至逼走诸多国际巨头的时候，进入一个拥有强大对手的充分竞争行业）：作为代工之王的鸿海，这些动作如果都能成功那将是一个崭新的彩电巨头。

    鸿海在彩电产能上的实力早已经突破千万台。如果不仅仅是计算整机的产能，也计算背光模组段的产能，鸿海、冠捷这样的代工巨头，已经位于全球彩电产业前五名的门槛之上。在液晶面板领域，奇美、夏普两大巨头在手：鸿海已经成为唯一一个贯穿小尺寸面板到10代线的液晶面板企业，其产能仅次于三星、LG，位列世界第三，而在技术上夏普“液晶之父”的美誉可让其称雄第一。渠道，这是鸿海产业链中一个还没有“最终解开”的环节。但是，如若与外资品牌（作为台湾企业，鸿海也可算作外资了）比较，鸿海则是在国内市场第一个拥有自身渠道建设的外资企业：三星、LG、索尼、夏普，虽然强大，但是却在渠道上不得不依仗国美苏宁的帮助。

    这样一个鸿海，或者说是鸿海彩电，除了没有自己的品牌，在国内市场他已经是一个足够强大的竞争者，在全球市场也已经是一个不得不被正视的市场参与者。而其作为代工企业最主要的短板“品牌”真的无解吗？

    目前，彩电市场上日本传统二线品牌，专注家庭影院市场的JVC与台湾代工企业瑞轩合作，共同发展液晶电视。瑞轩负责生产，JVC提供品牌授权。从此瑞轩将尝试从代工走向品牌经营，先以北美市场的音响店为主，走中高端路线，与现有代工的VIZIO品牌做区分。这也是历年来日商愿意将品牌交由台湾代工厂商经营的首桩案例。国内市场，被松下收购的先锋和三洋品牌也找到了“婆家”：先锋与苏宁电器签订独家承销协议，由苏宁电器独家承担先锋液晶彩电在中国的销售工作，包括面向中国消费者的终端零售和向其他销售渠道提供代理批发业务，同时苏宁电器也将承担起先锋彩电的物流、售后服务等一系列流通环节的职能。简单地说，在中国的先锋液晶电视并不是先锋生产的，而是将使用权交给了苏宁，而苏宁就找代工厂生产，接着贴上先锋的牌子，然后在苏宁各大卖场销售，所以我们在市面上看到的先锋液晶电视是相当实惠的，因为这是贴牌的产品。三洋电视，和先锋的模式是类似的，只不过三洋电视的使用权是卖给了国美而已。依托代工，三洋和先锋的产品能够比市场同级别产品便宜20%左右。

    如果说JVC、先锋和三洋的例子离鸿海很远，那么另一个品牌，苹果则与鸿海关系密切：鸿海是苹果最大的代工伙伴之一，鸿海旗下的赛博数码还负责部分苹果在国内的销售工作。而，苹果是一家“设计性”3C企业。

    苹果，作为全球最昂贵的消费电子产品品牌，却几乎不生产任何产品：他所擅长的是设计、运营、服务，利润来源更多的不是硬件而是“服务”——因为虽然苹果公司依靠卖出产品，一次性获得很多的利润，但是消费者之所以在乎苹果的产品、并愿意付出更多的钞票，是因为此前“苹果”服务的口碑。这种服务口碑，现在更多的备用一个专有名词描述，叫做“应用体验”。应用体验是什么？专家告诉我们，他是一种极致的功能设计和软硬件后台技术的制程，但是他更是消费者的一种“心情”。因此，也有人称苹果是一个靠买“心情”赚钱的企业。

    无论苹果的利润如何产生，可以知道的是苹果任何产品的生产过程并没有“特异性”。在鸿海或者富士康，甚至其他人的工厂里，同样的工人、同样的工序、同样的设备和技术，也在生产着不同品牌的产品——这些产品自然没有苹果的利润高。苹果这种成功的方式：我设计、别人制造，也吸引了很多人的模仿，例如最近国内火爆的小米手机。

    小米手机是小米公司（全称北京小米科技有限责任公司）研发的一款高性能发烧级智能手机——只是研发而已，制造是在泰国等地的代工工厂完成的。小米第一款手机M1于2011年8月发布，售价1999元，主要针对手机发烧友，采用线上销售模式，是世界上首款双核1.5GHz的智能手机，并宣称其搭载的Scorpion双核引擎。2012年5月18日，小米公司新产品小米手机青春版正式上线，售价仅1499元，目前已正式接受预约，报名人数日前超过75万，但是官方在5月18日开放购买的时候仅限量供应15万台！——这样的销售记录，对于国产手机企业无疑可以进入一线竞争行列了。

    小米手机的最主要武器来自于定制版MIUI系统——这是小米研发的关键点。此外，小米还充分调研市场需求，科学搭配产品硬件性能，并严格要求代工企业按照最高质量标准制备产品。小米手机的特点是，独特的软件体验、高端的配置、适中，甚至稍低的价格。实现这些特点的关键是全球一流手机工厂的制造和辅助硬件设计支持；创新性的软件开发团队；以及符合用户需求的应用“创意”。

    无论是苹果还是小米，都像人们展示了一种奇特的产业结构：品牌与产品的分离、设计与制造的分离。这是全球代工产业带给3C市场的最大变化。甚至目前的国内彩电品牌也参与到了这种竞争之中。例如，康佳、长虹的电视部分是被鸿海代工的；TCL代工东芝的电视，甚至负责东芝电视的渠道销售工作；三洋、先锋的电视业务更是全权委托国美苏宁在进行。接下来的一年之内，鸿海代工的一个重磅大戏则是苹果智能电视：这也被认为是鸿海购入夏普液晶面板线股份的原因之一。

    苹果智能电视的消息一经穿了很久。作为继平板电脑和智能手机之后的有一个居家型智能设备：智能电视，他的计算、娱乐和通讯特性更为显著。目前，拥有手机、平板、PC等方面诸多资源优势、品牌优势的苹果没有理由置身事外：剩下的悬念只是，号称只推出最好的产品的苹果，究竟会打造出怎样一款智能电视机；以及现在有小米的智能手机的成功，借助智能之风，会不会出现“小麦或者玉米版的智能电视”的成功呢？毕竟，智能电视也需要MIUI这样的，好的差异性定制系统、需要一流的配置、严格的质量控制、低廉的价格，同时也有“代工巨头”的大力“制造能力”支持。

    品牌与产品的分离、设计与制造的分离——3C行业这种发展趋势是非常明显的，因为他们属于不同的“技术领域”。而实质上，计算了苹果手机、小米手机在“网络销售”方面的强劲表现，我们已经可以想象一种这样的产业结构：鸿海负责制造、辅助硬件设计、物流和销售售后；品牌企业负责技术标准设计、应用设计、软件设计、应用服务和数据支持——两家企业软硬辅助，相辅相成：这种情景也就是鸿海为什么消减了脑袋进入彩电代工、进入面板市场、进入渠道市场的原因了。智能电视这种软硬结合、服务与硬件结合，同时制备技术有相对复杂、制造投资较大的产品更为适合上面这种商业模式。

    对于鸿海这个隐形彩电帝国，不应过多的期待他制造自己品牌的产品：品牌是鸿海最不擅长的。但是，却可以期待，很多智能彩电产品尤其制造、并由其销售；很多智能彩电的品牌（产品设计者和服务者都可以推出自己的品牌彩电产品）紧密与鸿海合作，为消费者提供高品质的产异化产品和“用户体验”服务(其中自然包括大家期待中的苹果智能电视)。——这种模式才是鸿海外来最可能的“彩电王国”，甚至3C王国的蓝图。