本土彩电企业何以成为大赢家

    体制创新优势

    虽然在2009财年成为了国内彩电行业的领军品牌，但是包括TCL在内的其他国内彩电品牌也在通过在高世代液晶面板等领域布局来试图找到失去的优势，然而创维在体制等方面的优势已经成为未来10年或更长时间保证行业领先的根本。

    罗清启告诉记者，“目前剩余的6-7家彩电企业中，既有国资背景的企业，也有纯粹民营性质的企业，作为纯粹的民营企业的创维的体制优势已经开始体现出来。”

    记者了解到，在所有的彩电企业中，无论是渠道变革，还是技术升级和产业布局，创维的反应速度和创新能力都是位居行业领先地位的。

    其实早在2001年，杨东文主导创维营销系统后就提出了“第三类营销”的战略，在短短半年内让因为陆强华事件陷入危机的创维站稳了行业四强的位置，而在此后创维就成为了彩电行业营销系统变革的先锋。

    除了在国美、苏宁等电器连锁这一目前占城市市场主导地位的渠道积极布局外，创维在三四级市场的渠道布局是行业最为完善的，而且与经销商的利润分享制度也使其与经销商的聚合力最强，这使创维在家电下乡中从2009年就开始牢牢占据第一的位置。

    从2009年开始创维又开始启动了系统营销改革，其中强调了在包括电子商务、团购在内的直销市场中占据先机，从2009年的业绩来看，创维直销规模已经超过5亿元，而其他国产品牌则在紧紧跟随其营销系统变革的步伐。

    杨东文表示，“创维的决策速度和转型的魄力是行业内最强的，这与创维的体制优势密切相关。”

    记者了解到，在2001年后创维就推出了管理层期权和分红激励政策，而在2004年事件后创维职业经理人的团队和管理制度得以确立，在解决了股东与职业经理人矛盾这一民营企业的痼疾后，创维的体制优势得到了继续扩大。

    罗清启表示，“在彩电行业中国有控股企业其实还是主流，但是因为体制的原因这些企业要不就因为个别领导的决策失误而出现战略性失误，要不就是因为决策缓慢在市场竞争中失去先机，而创维的决策速度让其在市场上始终占据先机，而集体决策的职业经理人管理制度也让其避免了出现重大战略失误的可能。”

    创维在度过2004年的危机后的每一次决策都显得非常及时和准确，从CRT时代的四大风暴到平板电视的酷开、LED风暴，创维的决策都要比竞争对手早半年以上。

    中国家电协会秘书长徐东生表示，“在空调行业，正是依靠独特的渠道模式格力才成为市场的主导品牌，而在体制上拥有优势的美的在复制了格力模式后开始形成了行业的双寡头局面，并且有后来者居上的优势，而在彩电行业，体制优势最明显的则是创维。”

    据悉，创维的体制优势还体现在激励机制上，2009年业绩暴增的同时其股价上涨近30倍，这不仅让老板赚得盘满钵溢，而且让创维的管理层和营销体系人员都在期权激励中得到了巨额回报，这时创维的管理层是最为稳定的，以张学斌、杨东文为首的核心管理层已经保持了多年的稳定，而其他企业管理层的变动则此起彼伏。

    显然管理层的稳定，以及彩电业最完善的激励体制，以及处处领先的产业决策，让创维已经具备了成为国内彩电行业领导品牌的资格。

    本土彩电业成为大赢家的时机已经成熟。