制度保证了创维的健康运营

逐渐清晰的聚焦战略

截止到目前为止，黄宏生依然是创维最大的股东，所拥有股份高达40%。但创维数码控股董事局主席张学斌看到的是剩下的60%股份。以前，张学斌称呼黄宏生为“董事长”，现在称呼他是“黄宏生先生”。他的解释是：“黄宏生先生已经不是公司的董事长，只是一个大股东，而我要对其他股东负责，对几万名员工负责，我不是看摊儿的。”

看摊儿其实就是维持现状。如果张学斌“看摊儿”，那60%的股东们就要造反，因为他们要的是增长。要增长，就必须要改变。借用美国新任总统奥巴马的一句竞选名言：”WE BELIEVE IN CHANGE!”

自黄宏生离开后，张学斌就大刀阔斧地实施战略收缩计划。他先后砍掉了软件、电脑等，直至2008年6月份将创维手机80%股权以“1元加1港元”的价格转让了出去。黄宏生在入狱前，曾因获得手机生产销售牌照而欣喜万分。

张学斌不仅“否定”了知名的黄宏生，而且还否定了不知名的王殿甫。黄宏生入狱后，王殿甫因自身深厚的政府背景就任创维第二任董事局主席，他在2006年制定了宏大的“十一五规划”。按照这一规划，创维集团2010年的销售收入将增长到500亿元。

2007年，张学斌接替王殿甫的职务后，将创维定位于“做彩电专家”，并称之为“比较聚焦的战略”或者“有限多元化”，其涉足的所有产业都是围绕着支持彩电业务的发展。张学斌说：“只有将核心产业做强了之后，才会有机会裂变出其他相关产业。”

在清晰的聚焦战略下，创维的资源开始集中并发挥出真正的市场效力。2008年彩电内销位列全国第一，彩电外销出现了近一倍的增长，其中液晶电视出口比例提高到50%以上；创维数字技术公司的机顶盒销售突破了600万台(位居第一)，而液晶模组也有了超过50%的增长；创维应用电子开发的家庭安防设备“全家保”已进入量产阶段。创维现实的经营目标是，2010年完成200亿元收入。

集团整体战略清晰，占集团总营收80%的彩电业务的战略也随之变得十分清晰。首先创维必须进行产业链整合，弥补其在上游核心技术的缺口。张学斌在2006年便看到了这一点，并开始与LG公司旗下的液晶面板企业LGD寻求合作，最终于2008年成功入股其在广东的模组工厂。这次入股保证了创维液晶电视在屏上的充分供应。其次，创维必须保证差异化的竞争优势，比如酷开这一功能的开发要归功于另一职业经理人——创维集团副总裁杨东文。杨东文与张学斌是同门师兄弟，均是财务出身，早于张三年加入创维，但中间有两年离开，后来黄宏生出事后，他又重新加入创维，业界习惯将其称为“营销大师”。

同时，彩电下乡和海外市场战略数箭齐发，创维的聚焦战略起到功效，业务做得有声有色。