乐视TV：“下一步”的难题

    上文介绍了乐视超级电视特殊定位导致，乐视电视几乎没有实力相当的对手。但是，类似的局面不会一直存在。例如，2014年5月15日发布的，小米电视二代，也是小米真正量产产品的上市，就将是乐视一个潜在的巨大敌人：事实上，乐视和小米主要吸引的粉丝几乎是“一个人群”。

    作为乐视的竞争者，传统彩电企业也没有闲着：一方面，这些企业加强了互联网产品的开发和推广，比如酷开TV、ChiQ、KKTV、mooka等子品牌不断涌现，形成切割和瓜分电商市场平台份额的趋势；另一方面，补足短板也成了传统彩电企业的选项——TCL的游戏和软件策略、海信的视频网站组团策略、康佳的双平台策略等。传统的企业的这些转变，即是狙击乐视等新品牌的措施，更是企业自身顺应行业发展趋势的杰作。

    但是，乐视真正的挑战，不是其他的彩电企业，而是不断成熟的视频内容商市场和不断成熟的消费者群体。

    乐视已经从移动和PC双线，转向移动、PC、TV三线并重的用户格局。而且，这种转变，在实践上已经初步成功。这一点，爱奇艺、优酷、百度视频、新浪视频、CNTV等看在眼里，记在心上。内容商和彩电平台的联姻，不仅仅是彩电企业的一厢情愿，更是内容商和彩电商的一见钟情、抱团取暖。

    从消费者角度看，仅仅一个乐视在TV平台获得成功，自然不能满足“胃口”。消费者对视频内容是挑剔的。消费者钟情的是内容本身，而不是平台和客户端软件。消费者希望的是更为精彩和出色的内容，同时也需要更多的好内容。这就决定了，乐视电视抓住的消费者，也不是乐视的铁杆粉丝：不是非乐视、打死也不看。真实的情况是，消费者跟着内容跑，而不是服务平台。

    消费者的需求，决定了两件重要的事情：第一是，乐视的初步成功，培养了消费者的“电视互联网”消费经验。拥有这种消费需求的消费者正在增多。更多的互联网电视消费者，自然支撑起更多类似商业模式和合作生态的成功。第二件重要的事情是，乐视超级电视抓住的消费者：虽然它采用必须购买电视的同时购买1-2年内容服务的组合业务模式，但是也不能确保这部分消费者不流失——流失的方式有两种，一是成为乐视和其它平台的，多平台使用者；二是彻底转向其它平台。无论是那种方式的“流失”客户，都意味着，乐视的终端市场价值和内容市场价值，不能直接在数量上划等号。

    当互联网电视走向成熟，而不是停步在初始探索阶段的时候，消费群体会扩大、消费需求会多元化、市场服务主体会增多、乐视的竞争者会更为成熟和机警：乐视赖以取得现在成就的“独一份”竞争优势，即将灰飞烟没，这之后乐视应该怎么办呢？