揭秘日本三大电子巨头衰落四大因素

    为什么曾经的源创新公司如今会创新无“源”？

    6月13日，北京大学企业家研究中心主任王育琨的博客上刊登了索尼前常务董事天外伺郎5年前的一篇旧文。该文将索尼自2003年以来的经营颓势归结为“激情集团”、“挑战精神”和“团队精神”的消失，矛头直指索尼实行的“绩效主义”考核体系。

    天外伺郎的观点有待商榷。诚如索尼中国相关人士在接受本报记者采访时所说：“绩效是公司管理的工具，所有的上市公司都需要对股东负责，(都需要)进行某种程度的绩效管理。”然而，很难否认的是，中规中矩的绩效主义的确会形成对“激情集团”和“挑战精神”的慢性侵蚀。

    一个典型的例证是，索尼近年来“流创新”上并非毫无建树，但“源创新”却停滞不前。索尼中国相关负责人介绍道，索尼中国在2011年共实施了数百个业务运营流程改善项目。集单反相机的功能和便携相机的小巧于一身的“微单”便是索尼“流创新”产物。但值得注意的是，这种创新是能够在现有的绩效系统内被考核和肯定的。如果是一个如同iPhone一样的革命性产品或者理念，恐怕很难被绩效系统有效识别，更难说鼓励了。

    美国科技博客网站BusinessInsider7月初评选出本世纪迄今10款最重要电子产品，iPhone、iPad、iPod和MacBook　Air等4款苹果产品榜上有名。微软也因为Xbox和Kinect上榜，甚至中国朗科也发明了U盘。但日本电子产品无一入选。

    在“绩效”体系上陷入两难，日本电子企业如今难以实现源创新的窘境也许可以用另外一个词来解释：大企业病。

    索尼、夏普和松下普遍存在产品线过长，导致重点模糊、方向不明的问题。长谷川和广在诊断日本电子企业就把“过长产品生命线导致新产品延迟推出”列为它们经营困境的原因之一。4月初就任索尼CEO的平井一夫也曾对媒体表示：“过去我们不知道选择发展重点，所以产品四面开花。但是现在我们想把我们的业务重点弄清楚。”

    BBC曾在一篇评论性报道中提到，索尼应当放弃已经盈利困难的娱乐和视屏游戏产品。但在索尼2012年改革方案中，“扭转电视业务”被列为第二项重点，第一重点为“发展包括数码影像、游戏和移动业务在内的核心业务”。

    索尼曾经在电视领域无限风光，其画面质量也一直都是业内最好。此外，它在产业链上游——电视节目制作和提供上也有很强的优势。也许，正是这样全面的产业优势使得索尼很难割舍电视业务，尽管它已经连续七年亏损。

    索尼中国相关负责人说：“索尼坚持做电视是因为对电视产业的发展和业务的前景有清晰的判断。索尼认为，电视在家庭娱乐中的核心地位不会改变。”

    但长谷川和广有不一样的看法。他说：“它们(日本电子企业)过多地、错误地投入资金，增加产能。这些产能变成了它们的负担，导致了巨额亏损。”