谁是中国彩电业的头号敌人

日系失落之后的全球格局

    自2011年以来，日系彩电企业的衰落正在加速全球彩电产业竞争格局的转变。昔日，日本、中国和韩国“三国争霸”的格局正在向韩国一家独大转变。

    据研究数据表明，仅在2012年，索尼、夏普和松下三家最大的日本彩电企业，就为国际彩电市场腾出了“1000”万台以上的市场份额。这些市场份额成为了在全球彩电市场低迷、甚至微量萎缩背景下，中国和韩国品牌彩电企业高速成长的关键点。

    2012年12月18日，TCL的彩电全球销量突破1500万台，刷新中国彩电企业年销量的历史纪录。而在2011年，TCL刚刚创造了1000万台的销量纪录。1500万+的销量规模，将使得TCL稳居全球彩电品牌市场前五，并有望进入三甲。这也是国内彩电企业在平板时代首次追平或者超过日系索尼、松下和夏普三强任意一个的全球份额。

    另一家国内彩电产业的领头羊，海信的成绩也很不错。据中怡康数据：2012年海信国内液晶电视销量占有率16.35%，连续第九年占据全国销量第一位置；此外，最新统计数据显示，海信海外市场电视的销售额占海信电视产品总销售额的近30%。虽然海信没有公布过其具体的彩电销量，但是按照国内份额、国外份额比例和国内2012年彩电销量总规模超过5000万台计算，海信的彩电销售规模也在1000到1150万台左右。

    相比国内彩电企业的崛起，日系彩电企业的报表则不好看。

    索尼，2012年不仅连续10年彩电业务亏损，而且销售规模预测萎缩到1400-1550万台的规模。同时，索尼集团高级副总裁、家庭影音娱乐事业本部副总裁高木一郎更是表示，索尼2013年希望进一步提高在全球彩电销售金额中的份额，但不追求在全球彩电销量中的占比。这表明求质不求量，努力扭亏的策略，2013年依然会跟随索尼。

    松下在2012年最大的动作是调整等离子面板线产能。关键的做法是减产、降低成本和逐渐停止研发投入。此前，松下曾将等离子视作集团彩电业务的支柱，并预计2012年彩电销量到3000万台（2010年松下彩电全球销量为2100万台）。但是，受到诸多不利因素的影响，2012年松下彩电销量规模难以达到预期的一半。此外，2012年松下裁撤人员超过3.6万，这是日本制造业有史以来规模最大的一次裁员。

    日本彩电巨头中，夏普的处境最为悲惨。从全球市场的基本数据看，2012财年夏普电视全球销量预计为800万台，比较2011年下滑超过三分之一。昔日的液晶之父，今天已经在变卖除了核心技术之外所有可能的资产，甚至引入三星这样的绝对竞争者的“救赎”资金，来缓解日益到期的债务压力。

    日系巨头中，除了排位靠前的以上三家，东芝、日立等其它彩电企业的业绩也处于下滑通道。同时，日系彩电业正在日益依赖代工制造。索尼甚至表示代工比例会提升到75%，夏普则大量出售制造资产给代工企业鸿海。去制造化的发展，正在让日本彩电产业日趋空心化。

    与日系企业的困境比较，韩国军团则“意气风发”。

    2012年三星LG的合计市场份额继续保持全球4成以上，销量规模达到8000万台。2013年二者的目标更是为5,500万台和3,500万台。不仅如此，三星和LG还是全齐最大的液晶面板供应商。近三年来全球液晶面板产能和出货第一的交椅一直是二者轮流坐庄。

    在规模上，韩国企业以两家的实力超过了国内彩电企业7强品牌，或者是日本彩电企业五强品牌的总和。三星和LG以全球第一、第二的身份，合计销量达到位列第三到第五位品牌总和的近两倍。——全球彩电市场双寡头格局已经形成。全球彩电阵营格局已经不再是此前的中日韩三强争霸，而转变成为韩国两强虎视日本和国内彩电品牌份额的竞争格局。。

与三星作战

    在日系彩电企业强盛时期，国内彩电产业一直是日系的学习者、技术模仿者、营销跟随者。同时，本土彩电品牌和韩国企业也愿意共同携手对抗日系军团。某种意义上，扳倒日系军团是对中国和韩国彩电产业都有益的事情。

    但是，2011年以来，日系彩电军团的大规模下滑的到来，却使得“扳倒日系”逐渐成为对国内彩电产业没有太多吸引力的事情。现在的格局是，日系军团倒掉了，大部分市场份额也会被韩国企业瓜分。最终，国内彩电企业将会面临一个新的对手。而且这个对手的“体积更大”，思路也更狡猾。

    所以，在一定意义上“连日抗韩”正在成为国内彩电产业发展的可选战略。中国彩电产业的第一敌人已经不是日本企业，而是韩国军团。尤其是在整体实力上格外突出的三星，应该成为国内彩电产业，乃至全球彩电产业共同关注的对象。

    TCL 董事长李东生3月11日在受访时表示，TCL愿与日本厂商在液晶面板领域合作，以携手对抗韩国、台湾厂商。他说，大陆、日本面板厂生产规模小于韩国、台湾，如能携手盖厂将可有效地缩小与三星电子、群创之间的差距。类似的直接的表态虽然不多见，但是在国内业界视三星为大敌的情绪却在蔓延。

    甚至，与全球为敌的思维也在三星内部蔓延：三星消费电子产品事业部社长尹富根在2月4日摩洛哥三星EU论坛上放话，“2012年平均每秒售出3台三星电视”，放眼全球业界无敌手。

    对于三星，这家企业在彩电产业的追求绝对是“垄断性”。他不仅是全球最大的彩电整机企业，也是最大的面板厂商，更是最早推动下一代面板OLED技术大规模应用的厂商。而且在智能电视的关键技术，OS、半导体和芯片设计方面三星也是世界级的巨头。——没有一个企业拥有三星这样健全的产业链。正是站在此等基础上，三星才敢在彩电界轻视所有对手。

    然而，三星拥有称霸的实力并不可怕，可怕的是它还拥有称霸的决心和意志。在半导体产业上，三星曾经忍耐过长达15年的亏损——这是该行业最长的亏损记录。三星在半导体产业布局上表现出的忍耐性，充分说明了这个企业“追求称霸”的性格，更说明了这个企业具有强大的内部执行力：这种执行力是驱动三星能够称霸的最重要文化基因之一。

    对于国内彩电产业，主要对手三星，还是一个善于“玩弄诈术”的竞争者。

    2009年6月开始， 三星把液晶电视面板自制比重从50%提高到70%，对外采购比重降至30%，这直接冲击友达、奇美电两大面板供应厂的业绩。而在2008年，三星对台采购液晶电视面板数量将近1,000万片，2009年则采购量大减到300多万片。——在行情不好的时候，优先保护自己的产能，并打击对手，这是三星常用的招数。

    再比如，与索尼2004开始的S-lcd液晶面板合资项目。虽然三星借助索尼的财力，解决了液晶市场初期，投资能力不足，和风险公担的问题，并以此形成了最终打败夏普的基础。但是，事后却出现面板产能分配不公的现象。有消息称，三星在面板供应紧张的时候，凭借自己的控制权，紧缩索尼的面板供给，并借此在终端市场打压索尼。

    “总是对竞争对手背后捅刀”，这是台湾鸿海的创始人郭台铭对三星的评价。三星2010年曾告发郭台铭掌舵的鸿海集团（富士康母公司）旗下面板生产商奇美，导致奇美被欧盟重罚3亿欧元。三星则通过充当“污点证人”免遭处罚。郭台铭当时即痛斥三星是“专打小报告的小人”。

    只有永恒的利益，没有永远的朋友。在商业竞争的路上，本来就是利益之争，而不是道义高下的较量。三星以上的行为只不过是充分利用了市场竞争的机会，做了最大的“利我”的事情。这就像，当国内07年开始筹备液晶面板项目的时候，三星和LG也纷纷表示要投资和转移技术，并借此延缓国内项目的落地和投产。（目前，国内起步更晚的京东方和华星8.5代线都已投产，但是三星和LG的承诺项目则几变计划、数改方案，依然不知何时投产。）更比如，2013年3月三星突然拿出一亿美金入股夏普。业内纷纷认为此举必然影响三星最大的对手之一鸿海与夏普的入资谈判，是一个四两破千斤，一举多得的招数。

    有大手笔，更有小伎俩。无论大处小处三星总能“游刃有余”。如果说称霸的实力、耐力和目标的内部持久执行力，体现了三星这个对手在“战略”层面的难以应付；那么在行业竞争中的诸多诈术和手腕的应用则体现了三星在“战术”问题上的“高明”之处。

    正因如此，现在国内彩电业与三星等韩系企业打交道、竞争，恐怕要比此前和日系较量更为“困难”一些。

学习对手三星，战胜对手三星

学习对手，战胜对手

    三星有今天的成功，与对日系电子企业的学习密不可分。今天，国内彩电业与三星的竞争，不防学习昔日的三星：视竞争者为师傅，谋求青出于蓝而胜于蓝——这是缺乏根本性原创的三星能够称霸今天全球彩电市场的关键！

    模仿并做到更好。这是三星成功经验的核心之一。三星在最开始的产品上，擅长模仿，但是三星的模仿不同于“深圳”华强北的山寨。三星强调，要比模仿对象做的更好：如果在核心技术上难于突破，至少在工业设计、外观、人性化方面要做的更好，更细腻，更吸引人。这种模仿不同于山寨的根本之处在于：山寨之所以模仿是为了节省研发成本。但是三星的模仿却要求胜过原品，这就必须进行二次创新，而不能省却研发设计环节。有自己的研发和设计成果的模仿，才是能做的更好的模仿，才是能够支撑一个企业不断前进的模仿和学习态度。

    三星成功的第二个特点则在于“善于应用各种资源”。例如，近期三星对夏普小小的一笔1亿美元的投资，居然能成为行业内热议的话题。原因就在于这一亿的投资撬动的是整个中日韩液晶和彩电产业竞争的大局。夏普是液晶之父，日本液晶产业的标杆；全球第三大面板企业、最大代工巨头鸿海是夏普的潜在投资人，夏普十代线的二股东和50%产能采购对象；夏普是中国南京中电熊猫液晶面板项目的技术来源和支持者、参与者；夏普正在考虑将南京彩电整机厂出售给联想。在这样的背景下，三星进入夏普股权构成之中，必能起到四两破千斤、牵一发动全身的作用：用小小的一亿美金，居然能影响全区面板和彩电产业万亿美金级市场的格局，可谓之资源应用之绝妙。

    再比如，三星在液晶面板大发展的初期，投资资金不充足，他想到了拉着索尼入伙。为了快速获得市场回报，三星将首条7代线面板敞开口子销售，不仅树立了液晶技术领先者的形象，也一定程度上瓦解了夏普快速回笼投资的战略。而在此后的OLED面板上，三星实力已经非常强大，OLED4和5代线的面板只供给自家的手机使用，而对其它客户拒之门外。三星这样的面板战略，充分体现了三星善于应用内外资源和环境优势，逐渐强大自己的能力。

    国内彩电产业的发展，也必须学习三星这种策略。目前，日系面板和彩电产业处于低潮，但是却依然保持有技术等方面的优势。这是值得国内彩电和面板产业连横的对象。台湾面板产业虽然发达但是却面临“缺乏终端”品牌的尴尬。国内彩电企业可与其结成更为紧密的同盟关系。此外，台湾在半导体和芯片技术上也处于领先地位，并借助台湾在IT技术力量上的优势，有利于国内彩电产业补足“智能电视上IT基因”的短板，和半导体产业的上游瓶颈。

    合理利用内外环境的有利资源，更不可轻视国内市场。中国不仅是全球最大的彩电制造基地，更是最大的消费市场之一。这是国内彩电品牌与三星较量的优势所在：我们拥有一个超大的本土市场，做为前进基地。而三星则必须依赖于全球化的市场，甚至必须依赖于国内市场对其产品的消费。

    因此，国内彩电企业可以制订出，不但要走出去和三星竞争，更要在国内市场优先战胜三星的竞争路线图。尤其是借助智能电视的普及、云电视的普及，电视终端和内容平台的捆绑，本土企业的优势将被再次放大。实际上，国内品牌正在面临一个千载难逢的崛起机遇：在本土市场彻底驱逐洋品牌。过去数年内日系品牌在国内彩电市场的衰落体现的是这一机会，未来和三星等韩系品牌的竞争中，依然要依赖于这一机遇。

    利用多种资源和市场机遇，是国内彩电企业挑战三星的关键点之一，但是要实现这样的目标，更需要有三星一样的坚持。在半导体项目上三星坚持了15年的亏损投资。这种毅力、耐力、执行力，尤其是对风险的承受能力，是特别值得国内彩电品牌学习的经验。也许市场销量上，随着一次价格调整、产品创新就会有明显的效果，但是真正在品牌层面，获得“三星”或者“索尼”般的认可却并不是容易的事情，更不是可以一蹴而就的事情。

    任何战略的制定都要比这种战略的坚持更为简单。这就是世界上从来不缺乏说大话的人，却极少有真正成功者的原因。坚持意味着忍耐，也意味着非议，更意味着风险。就如同今天京东方和TCL对液晶面板的投入，没有人能保障他们会成功。数百亿，甚至数千亿的投资总和，也使得这个行业不是一朝一夕，一年两年能收回成本的行业。但是，没有这些投入，那么民族的彩电业就不会有独立自主的产业体系，也就等于没有未来。

    风险总会有。风险不仅需要灵活科学的技巧来化解，更需要勇气与信心、毅力与耐力来承担。三星在半导体、面板、电子和家电产业持续的投入和成功，体现的不仅是化解分险的能力，更体现了承担风险的能力和使命感。这是三星成功秘诀的精髓之一。

    如若站在更为广阔的消费电子和家用产品竞争领域，三星不仅是国内彩电业的头号敌人，也是国内整个家电业的头号敌人，整个消费电子产业的头号敌人。三星不仅在液晶面板和彩电产业上全球第一，在白电、半导体、商用家电等方面也全球领先。这个巨人就站在那里，无论你是否正视它。如果国内家电和消费电子产业想进入全球一线军团，三星都是最强的敌手，最大的拦路虎。研究三星、战胜三星是整个国内家电和消费电子产业共同的课题和历史使命。