库巴：苦吧！

    “连锁网商”这是现在国美系两大网商平台关系最恰当的形容。

    但是，传统家电卖场实行连锁门店经营的原因：不同门店的地域空间覆盖不同，却在网络上不存在。而且，强调库巴的消费群体更年轻化，国美商城的嫡系色彩使得其用户群跟传统的实体店“目标人群”更一致的消费群体差异，也并无太大实在意义——网购是从年轻人发展起来的，现在中年人也在大量参与进来，但是无论哪个人群都会选择价格更低，同时更有信誉的平台。

    难以区分时间、空间的地域覆盖，产品线的多元化、百货化，消费群体的高度重迭化，这是网络电商一定会面临的问题。这些问题导致竞争的同质化。

    “比价是一定的”，库巴的创始人王治全一直这样认为。也许网络上，货比三家不容易，但是价格比较，不用说三家，三千家的比较也是很容易的事情——何况还有一淘网这样的专业比价网站。比价购买是竞争同质化的最主要表现。

    因此，未来网络商城依靠“进货出售价格差盈利”的能力一定不会很高：因为销售量大的一定是最低价产品。网络电商只能依靠更强大的上游议价能力（进货价更低），更好的内部成本控制能力（仓储、物流、配送和售后服务成本更低）来实现。而这些盈利模式都是以销售规模化为前提的。

    所以，国美对旗下的两大网商和线下销售进行了最大程度的整合：2012年第二季度，库巴网由独立经营，向融入国美系统经营转型。在完成采购、仓储和物流系统的对接之后，库巴网将能够完整地享受到国美电器千亿级别的采购优势，以及国美电器全部的仓储货品和物流配送网络。

    这种整合也是国美收购库巴的初衷。

    国美不是VC、更不是PE，只是简单的投资，不参与系统管理，那么库巴对于国美就没有意义。库巴在国美体系中保持独立是不可能的：库巴独立的仓储、物流、配送和采购体系的存在，不符合国美体系内效率最大化和资源节约化的管理目标。因此，2010年，国美入股库巴的方式不是王治全理想中的，创始人保留40%的股份，而是国美以8成股份直接拿到控制权，并最终获得100%的股份。

    实际上，国美2012年一系列整合性的做法，完全符合网络商城发展的趋势。现在的问题只剩下库巴这块仅剩下的招牌——在国美取得库巴100%股权，以及全面整合营销系统之后，库巴的原始团队和很多经营理念就已经不存在了——还有没有必要存在已经成为一个现实的问题。

    消费者在网上消费和线下消费上拥有相同的“渠道品牌需求”。更具安全性和服务更好的渠道品牌的消费驱动力，带来的品牌溢价也是网上电商的赢利点之一（虽然这个赢利点远弱于议价能力这种最主要的盈利模式）。网商品牌建设是必由之路。一方面，轻价格产品，消费者可能直接选择可靠性渠道购买，而不进行严格的比价；另一方面，重价格产品消费者在比价之余，对消费安全性的在意也会增长。在这方面，库巴和国美商城也不例外。

    问题在于，差异化日趋减少的库巴和国美商城在品牌建设上的资源也非常雷同：他们最大的认知价值都基于国美家电连锁品牌的延伸效应。这会使得更多的消费者难以区分国美库巴、或者国美商城的不同，更难以在二者之间做出选择：因为二者实际的消费者覆盖是空前一致化的（时间、空间、消费习惯方面完全一致，年龄上差距不大）。

    因此，在国美深度整合库巴和国美商城之后，二者的同质化急剧增加，兄弟关联的色彩日益浓厚。最初，国美双品牌运作，独立竞争的价值已经显著消失。这使得猜测国美最终会“二选一”的声音变得更为嘹亮有力。国美适应网络销售规律的业务整合，反而为国美出了一个难题：昔日兄弟是不是都要保留！