“国有企业的身份绝不能成为我们搞不好企业的借口！”长虹不仅这样说，而且在改革国有企业弊端、发挥国有企业优势上迈出了实实在在的步伐。
过去，长虹的管理架构采取的是高度集权的财务管控模式。“跑得快不快，全靠车头带”。反复思考后，长虹果断“放权”———将公司从事业部制转为模拟子公司制，过去的“乘务员”全部变成了“小车司机”，独立掌控方向，实现了各产业公司以利润为核心主导发展。原先附属在彩电平台的空调、长虹电池、视听及网络等产业直接面对市场，一举奠定企业多元化发展格局。
“要把企业的经营发展从一个人想变成千万个人操心。当大家都为长虹的生存发展睡不着觉时，长虹的事业就大有希望了。”赵勇找准了方向。
更深入的组织架构调整随即展开。研发、采购、生产、销售等部门独立运营，按照产品线划分，形成九大S B U (战略业务单元)—————多媒体、白电、零部件、海外事业、I T 产业、服务、房地产、新能源、新产业。长虹把多达50余个子公司全部纳入了九大板块体系。
于是，“矩阵管理”、“管理协同”被提上重要日程。在保持各个产品线、各个产业公司经营责任清晰的前提下，长虹狠挖“协同效益”，提出基本制度、品牌管理、核心价值观“三统一”。与此同时，长虹总部全力打造财务、人力资源、法律等协同服务平台，将公共职能交由协同服务平台承担，既保持了“小车司机”自主经营决策的权力，又形成了协同效应，降低了企业的综合运营成本。
长虹意识到，支撑企业流程再造，必须持续完善企业管理工具，提速管理信息化。为此，企业不断完善E R P （企业资源规划）、I P D （集成产品开发）、P P C O （生产计划成本管理）等管理系统，以信息化建设为核心，升级管理工具，促进管理水平的提升。员工们发现，企业过去每天开的调度会不开了，矛盾集中的物资部不再“扯皮”，外购物资对生产的影响到了可以忽略不计的程度。信息化管理系统正在成为长虹最宝贵的管理财富。
以科学管理支撑组织流程再造，长虹在国有体制不变的前提下，愈发熟稔规模扩张与精细管理的融合之道，在以“航母”态势冲击“制高点”的征程中，长虹迈出了异乎寻常的轻盈步伐。
