内容导航：“海外市场有很多潜规则”
水皮：TCL在国际化道路中，有没有可以给其他企业做借鉴的教案？你个人对有欲望走向海外的中国企业有什么样的建议？
李东生：我们很乐意帮助其他企业少交学费，但现在对TCL国际化的定性，可能为时尚早，毕竟现在还没有到对TCL国际化作总结的时候。
对于其他企业的建议，我在过往的3年中谈过多次，现在也没有什么变化。首先，我觉得企业在走出去的过程中，对大的宏观环境要有了解，对市场的机会和挑战要了解，对并购的方案要符合实际。
我们在收购汤姆逊的时候，就没有料想到国际彩电市场的变化会这么快，平板电视迅速取代显像管电视，成为主流。我们本来是看中汤姆逊的一项DLP微显技术，这个技术对PDP（等离子）会很有竞争优势，现在回过头看，我们当时太乐观了，对产品和技术判断失误。
但从战略判断上，我们并没有错，走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特是正确的选择，我们主要是通过股权置换的方式并购对方，而不是通过现金收购对方，这样对于企业的资金就不会造成压力。
第二个，对于当地的社会环境、法律和法规要了解。我们当时并购汤姆逊和阿尔卡特对于很多欧洲的潜规则不了解，比如裁员的补偿问题，你如果不给他们额外补偿，就会由工会进行谈判，时间就会拉得很长，代价会比直接给员工补偿代价更大，因此只有按照欧洲市场的“惯例”，加码赔付员工才能迅速解决问题。
其实，TCL的重组计划我从2005年就已经提出，但是到2006年要正式实施，过去8个月间，一个人都没有裁成，这就是对当地潜规则不了解造成的。
再一个，企业走向海外，要做好人员的筹备，如果短时间内没有能推动国际化的团队，对于企业去实现国际化，影响会很大。如果企业是从做业务开始，由小做大，团队的配置不会对企业造成大的影响，因为这个过程中，你可以积累经验，但通过并购这种方式，企业规模和业务量迅速放大，没有成熟的有经验的团队，你的风险也会迅速放大。
水皮：在TCL进行国际化之前，有没有相关的具备国际并购经验的人员？你们是如何解决人员问题的？
李东生：这其实是一个“先有舞台，还是先有演员的问题”。在我们国际化之初，如果没有舞台，是很难吸引到人才的，别人没有见到你的国际化是什么样子，不可能会过来跟你做。一方面，我们是进行内部培养，另外，就是到外面招揽人才。其实，从1999年TCL开始国际化，到2005年实施并购计划，我们在国际化方面还是有相当的人才储备和经验的。
但在并购汤姆逊方面，还是犯了乐观的毛病，当时看到了风险，但是对于如何规避风险，我们有些过于理想化。
