“长鞭效应”-对话江裕董事长欧柏贤

    江裕的20年，正如中国针式打印机产业的20年“表情”。“做代理销售只能把握产业链的终端。但前端环节必须要掌握，如果没有前端环节的创新表现，我们永远难以主动把握市场，更谈不上保障企业持续发展。”江裕集团董事长欧柏贤在接受《中国现代企业报》专访时颇多感慨。他认为，20年来，江裕集团从代理国外品牌打印机，到创建自有品牌成为国内针式打印机的领导厂商，其中最为关键的是，江裕抓住了历史机遇并持续创新。

　　记者：您在谈到江裕20年的成功时，特别强调了机遇的重要性。那么江裕在20年的发展历程中，把握住了哪几次重要的机遇？

　　欧柏贤：获得Brother总代理权，在1986年选准了入行的机遇；在1996年切入制造业；金融风暴期间实现制造业的低成本扩张，把握了1998年前后亚洲金融风暴的机遇；抓住金税工程机遇，发展自有品牌，借助1999年中国的金税工程，创造自有品牌；发展产业链，在2001年抓住制造业转移的机遇。

　　记者：80年代，中国的电子产品虽然稀缺，但江裕刚刚成立，在资金匮乏的情况下，您如何建立自己的营销渠道？

　　欧柏贤：Brother打印机当时的总代理是香港ODS公司。由于国内市场低迷，ODS压了不少货。所以，江裕很容易地成为ODS的二级代理。但是，要建立自己的销售渠道，需要花费大量资金，这是不现实的。我找到一个窍门。当时，内地有许多窗口企业在香港设有办事处，我就与这些企业联系，通过他们的渠道，把产品从香港进口到内地市场。这样，江裕不仅节省了建立市场渠道所需的大量前期投入，而且省去了产品进出口手续上的麻烦。

　　记者：在金融风暴期间，你们如何实现了制造业的低成本扩张？

　　欧柏贤：当时许多境内外公司在这个金融风暴中被冲垮倒闭，企业为尽快变现和撤资，很多先进的制造装备竞相抛出。而中国政府实施积极的财政政策，依靠内需拉动市场，地方政府也积极创造条件，创造高效率的投资环境。江裕把握住了这次低成本扩张的机遇：江裕1997年开始动工修建江裕科技园第一期，引进了五条世界一流名牌SMT电路板贴片设备，这些设备在当时是非常先进的，工艺先进、管理条件要求高，当然价格也非常昂贵。1999年，江裕科技园一期投入启用，并成功导入SAP制造资源管理系统。江裕由此实现了低成本扩张，提升了制造的规模和力度。

　　记者：目前，国家正在大力倡导自主创新，很多企业都在走自主创新之路，江裕在这方面有哪些值得借鉴之处？

　　欧柏贤：江裕的创新是三个层面的创新，即经营模式创新，产品开放创新，战略创新。

　　经营模式创新是指形成一个销售代理、OEM代工、自有品牌“三维互动”的共赢的经营模式。产品开放创新是指分工开发，产权共享，集中制造，隔分市场。战略创新是指1986年做代理打印机，1993年开始着手制造，1997年做酒店，发展模式是复式的、同步的，是一种复式的T型的战略。

　　记者：从BROTHER到EPSON，再到CITIZON，江裕的每一次跨越都建立在与国际跨国知名公司合作的基础上，起点都很高。您是如何获得这些跨国公司的信赖与支持的？

　　欧柏贤：EPSON最初把投影机拿到国内生产时，对江裕映美的能力并不放心，EPSON内部也有不同的看法。从技术角度来看，投影机生产要求的操作和工艺水平都很高。而且，还需在要求严格的无尘车间中生产，而当时江裕并没有无尘车间。

　　要想说服这些跨国公司，就得用事实说话。我们迅速建立了自己的无尘车间，标准超过了EPSON要求的10倍。而且，我们还主动派人到日本学习EPSON的投影机技术。

　　2002年初，日本EPSON的高层管理者来参观江裕投影机车间的试产。第一次试产，就达到98%的直通率，超过了EPSON在日本的通过率。后来，EPSON又把光学镜头的生产交付给江裕的车间。当时，校对镜头的设备，在全世界只有十几台，而在江裕的车间里就有两台。我曾经把与EPSON的合作过程形象地描述为“三心二意”。所谓“三心”，即“刚开始的担心，投产后的放心，上市后的开心”。所谓“二意”，即“客户满意，厂商满意”。只有不断苦练内功，持续创新，才能有与海外厂商谈判的话语权。