日立中国换脑 “一把手”换成中国人担任

    日立公司决心在中国向自己开战—要在5年内将八大事业部2/3的“一把手”换成中国人担任，这个旧式日本企业文化最坚固的堡垒能够被击破吗？

　　2007年的圣诞节，来中国不到一年的加子茂心里曾经有一个困惑：为什么手下这些中国员工对马上到来的元旦不重视，而打算把所有的节日情感都倾倒给一个月后的阴历新年呢？

　　这种感受并不奇怪，因为加子茂是一个日本人，在他们的习惯里，公历新年才是一年中最重要的与家人团聚的节日。

　　和日立中国集团业务统括中心总经理加子茂有着同样困惑的人，在日立(中国)有限公司有122位，占到员工总数的1/5，他们分散在各个管理岗位上，尤其是在拥有中国市场决策权的高层管理人员岗位上，他们的共同点是——都是日本人，大都不会讲汉语，但都位高权重。

　　“让一群不了解中国文化的日本人掌握着中国市场业务的决策权，对日立而言，是一件危险的事情。”2006年底，在日立集团与中国媒体的沟通会上，日立中国区总代表塚田实通过翻译告诉与会记者。同时，他宣布，要在5年内，即2011年3月31日之前，将日立(中国)有限公司八大事业部的“一把手”2/3换成中国人担任——在他表态时，八大事业部的这些总经理中还没有一个中国人。

　　塚田实揭开了日韩跨国公司在华人事任用上的一个重要“潜规则”——尽管这些公司中国员工数量占了多数，但都是在少数外国“大脑”的领导下展开工作。

　　一直以来，日本公司都以严谨的企业文化和坚不可摧的终身雇佣制着称，严格的公司层级制度让日本公司员工的升迁和降职变得按部就班，而其对海外子公司的管理和控制同样审慎，本国的优秀员工占据了海外公司绝大多数的高管职位。日立公司是一家典型的金字塔式的巨型企业，它可以称得上是旧式日本企业文化一个最坚固的堡垒。

　　现在，日立公司决心在中国向自己开战了。日立的“换脑”计划向这项跨国公司的“潜规则”发起挑战，中国员工的职业升迁天花板有了向更高一层松动的迹象。

　　“日立(中国)有限公司的八大事业部已经有两个事业部总经理由中国员工出任，最终会有6到7名事业部总经理由日本人换成中国人。” 负责日立(中国)有限公司和日立集团在华人力资源管理工作的加子茂说。

　　王卫是日立(中国)有限公司数码影像部的总经理，也是受益于塚田实所提出人才本土化战略的第一个中国人——2007年11月1日，他从一个日本总经理手中接过了帅印。

　　这曾经让当时的他颇感意外。2002年加入日立前，王卫也在松下电器的上海分公司干过，对日本企业当中只任用日本人为一把手已经习以为常，他甚至已经有长期给别人当副手的心理准备。事实上，直到今天，在很多日韩跨国公司当中，像日立这样把事业部总经理交给中国人的局面也没有出现。按照王卫的说法，“即使有，也是中国台湾人或者中国香港人，只有日立把这个级别的职位交给了一个土生土长的内地人。”

　　但他同样认为，高层管理人员特别是各大事业部的总经理由日本人替换为中国人，本身就是一种必然，“因为中国人面对中国客户有着天然的文化、经营优势。”

　　王卫所在的数码影像部担负着日立品牌所有平板电视机、摄像机、投影仪等电子设备的在华经销。有一次，王卫和他的前任总经理与一个中国家电连锁企业的老总一起坐到谈判桌前。双方经过艰苦的谈判后，就日立一批家电的最后打款时间达成了一致——“明天下午三点，一定要到账啊！”王卫向对方嘱咐道。而对方回答道：“努力吧！”听到这个词，中国人能够立即反应过来——没谈妥，还要继续再谈，谈得更明确为止！而不懂汉语的日本总经理，通过翻译之口得到答案，认为已经谈定了。结果当然是没谈定，第二天货款不能到账。

　　不仅在数码影像部这类消费性电子产品的业务拓展中，中日文化的差异给业务发展带来了负面影响，在日立的社会产业基础设施部这类客户针对政府部门的事业部，文化的差异、交流的障碍也给业务的发展带来了不便。

　　韩宁是日立(中国)有限公司社会产业基础设施部的副总经理，她所在的部门，主要销售城市轨道交通等大型基础设施设备，北京地铁五号线中的列车核心动力部分就是由她带领的团体完成销售。她曾经带着小组的日本员工一起去跟客户谈判。

　　“开同样的会，听客户说同样的话，走得时候客户说了几句夸奖我们设备的客套话，回去之后中国人跟日本人得出的结论很多时候会截然相反。”韩宁说，日方员工说他们肯定会买我们的产品，而中国员工通常会得出相反的结论。这种文化上的误解有时会让日立丢掉一些重要的订单。

　　塚田实着力推动的“事业部中国人担任一把手计划”就是为了解决这样的难题。4月1日，继王卫之后，又一个中国人成为日立(中国)有限公司事业部总经理，这个人就是电力事业部的龙剑。在过去的5年里，身负电力事业部副总经理的龙剑带领一个由4名中国人和一个日本人组成的小团队，将日立集团在中国火力发电脱硝设备领域的市场份额从零做到了排名第一的33%。

　　同一天，塚田实被调回了日立总部，原来的日立(中国)有限公司总经理长野晄 史升任中国区总代表兼日立(中国)有限公司董事长。“我会坚定不移地延续塚田实先生任期内的绝大部分政策。”长野说。

长野与塚田实都参与了该项人才计划的前期决策。2004年4月份，当时还担任电力事业部副总经理的龙剑忽然接到了一个来自长野的通知，要求他参与到一个“教育委员会”的机构中来。这个“教育委员会”的成员共7人，有4位日方高管和3位中国副总经理：当时的日立中国总代表塚田实、日立(中国)有限公司总经理长野晄史、当时的人力资源总监菅原明彦(加子茂从2007年4月1日接任他的职务)、龙剑以及另外两个事业部的副总经理。

　　长野当时就提出，这个“教育委员会”的目的是给即将提出的人才本土化战略提供决策咨询，并向几位副总经理提出问题——如果拿掉你们副总经理头衔上的“副”字，你还有哪些方面需要改进？