TCL三年脱困启示录
有一天，推销员格里高尔一觉醒来，发现自己变成了一只巨大的甲虫。惊愕、沮丧与痛苦没能挽救他，随着亲情、家庭与社会的逐渐远离，格里高尔走向死亡。
这是奥地利小说家卡夫卡创作于1912年的著名短篇小说《变形记》。
近100年后的今天，一批批的企业正在如格里高尔一般死去，消费者的亲睐、市场的规律、社会的认同正在疏离，竞争与风险就像死神一般不断抽取了企业的活力与精神。当这些企业倒下之际，是否反顾了自己如甲虫一般的身影？
应该会的。一些企业家会说：“要是……就好了，要是……就好了……”事情原不至于到此地步的，后悔的意义在于说明，其实原本有着正确之道，说明后继者如果拨乱反正，是可以摆脱宿命的。
由于肉体与精神的沉重压迫，格里高尔渐失人的本质，异化为非人，由于他没能重新“变形”为一个正常的人，连亲人也开始厌弃他，他唯有死亡。这里除了对人性的叹，值得我们反思的还有规律—非人是不容于人类社会的。
那么“非企”呢？
我们有“非企”吗？什么是“非企”？中国的企业，正扬弃着西方市场经济的轨迹，正在融入全球市场经济一体化，正在建树着作为一个市场型企业的价值观和方法论，那么，市场轨制下的企业运作规律，就应当成为我们的一个判别标准。以此衡量，我们的“非正常企业”、“不健全企业”、“超常规企业”……绝不在少数。
多年来，中国企业由于过于依赖单一要素或是少数要素的膨胀式发展，获得了阶段性的成功，但是企业本身却并非是成熟的，其内部治理也是“非正常”的，其成功带有较多偶然性和较少必然性及可持续性。随着这些要素优势的递减和丧失，以及市场环境的变化、充分竞争的加剧，企业管理的风险就开始凸显，这些风险甚至将企业带入陷阱与灭亡。
TCL就曾经是这样一个“超常企业”，连续20多年的辉煌，其实建构在粗放管理、草莽生长、冒险决策、团队欠缺的基础之上，这种“超常”发展，直接导向了其2004年、2005年国际化经营的巨大风险，一度巨亏19亿元，差点拖垮整个企业。
TCL国际化曾经招来各界诟病，然而浮躁时代的人们只把目光定格在那个“非常”年代，本刊却更愿意花力气去深入研究这个“鹰之重生”企业的“再变形记”—国际化带给企业巨亏，却也带来了企业再造、升级从而正常化、成熟化的机遇；TCL三年脱困之路，实质上是一次“拨乱反正”的提升，三年后，TCL倾力打造一个正常健康的国际化企业的应有禀赋，脱胎换骨，并赖以成功扭亏。这样的企业，才应是真正能走得更远、更长久的中国企业的主流。
回到当下，随着环境的趋恶，应对危险的一个重要基础，其实还在于企业内部经营管理的“正常化、有序化”。在此基础上的应对策略，也才可能真正发挥出最大化效应来。
TCL的“势”与“道”，已经超越了单个企业的承载。经过改革开放30年突飞猛进式的增长，越来越多的企业都正面临TCL国际化中所出现的行业转型、利润下降、红海竞争等问题。回归到企业发展的正常生态，意味着回归理性和成熟，回归以正常化管理为基石，而不再是一味寻求悬空而超常规的快速扩张，这将成为中国企业的 “大势”。
变形记：顺势明道与企业正常化
文·支维墉 李杨
2004年收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，TCL全凭了直觉、经验和雄心壮志，属于典型的“中国式收购”，领军者李东生可谓是充满了“堂吉诃德”式的冒险精神和英雄主义。然而，与之相生相伴的却是近20亿元的巨额亏损和一段生死劫般的自我救赎之路。
绝地自救，显然让这家习惯于顺风顺水的企业深味了国际化道路的多舛与艰辛，也在随后的重整中意识到，改革开放初期的爆发式增长，依靠的是中国特殊的市场环境和比较优势，而这一切并不能在海外市场复制。因此，TCL只有以更加谦虚、内省和沉稳的姿态，建立真正的现代企业制度，并不断修炼内功，方有可能脱困并实现持续增长。
李东生自大学毕业后就在TCL工作，20世纪80～90年代TCL快速成长为中国最大电话机和电视机制造厂商不光缔造了一个企业的传奇，也成就了李东生在民间企业家中的地位。如果没有那两场大型的国际并购以及之后的跌宕起伏，李东生可能至今都会坚信“事在人为”、“人定胜天”的超自然进化法则。然而如今，他的经营哲学却发生了“质”的改变，在他位于深圳总部十九楼的办公室墙上，悬挂着一幅古雅的书法：顺势明道。其间的微言大义，或许正是李东生在TCL国际化四年后的最深体悟。
事实上，TCL所谓的“势”与“道”，已经超越了单个企业的承载。经过改革开放30年突飞猛进式的增长，越来越多的企业都正面临TCL国际化中所出现的行业转型、利润下降、红海竞争等问题。回归到企业发展的正常生态，意味着回归理性和成熟，回归以正常化管理为基石，而不再是一味寻求悬空而超常规的快速扩张，这将成为中国企业的 “大势”。
如何实现这一命题呢？让我们走进TCL，翻看被大家忽视或遗忘了的这三年。
TCL新局
2008年10月8日，上午9点，深圳，天气晴好。
TCL位于深圳华侨城的总部人流涌动，底楼大厅张贴的中国女网球员的大幅图像富于动感和活力—TCL是中国女网的赞助商，在网球这个曾被外国垄断的项目上，中国女网已经有所突破和斩获，这似乎也正暗合了TCL走过的国际化旅程：虽然一度山穷水尽，但如今又呈现出柳暗花明的气象。
TCL的确变了。
销售额反转 2008年，TCL集团(2.81,0.01,0.36%,吧)销售额走出谷底，实现了近年来的首次增长。今年上半年销售额达182.11亿元，同比增长6.93%。而此前该集团却连续3年延续销售额下降态势：从2005年516.75亿元、2006年468.55亿元，一路下滑至2007年的380.79亿元。
利润扭亏 TCL集团在2007年实现扭亏，盈利3.1亿元。这是自2004年开始国际化以来的第一次盈利，以前的连续亏损差点导致其被深交所摘牌。在数个业务分支中，2006年TCL通讯率先扭亏，此后进入持续盈利时代，截至2008年第三季度，TCL通讯已连续10个季度盈利。2007年，家电业务、部品业务实现扭亏为盈。今年上半年，曾经在2006年亏损高达30亿人民币的TCL多媒体也开始盈利，2008年上半年实现营业性净利润1.14亿元。
海外收入接近半数 目前，海外销售额已经占据TCL集团总销售的半壁江山。今年上半年，TCL集团国内实现销售收入95.54 亿元，占52.46%，海外实现销售收入86.57 亿元，占47.54%。其中TCL通讯更是有90%以上的业务来自海外市场。而在2004年之前，海外销售收入只占TCL集团总销售额的很小一部分。
人力资源国际化 在海外人才的使用上，TCL集团目前5万多员工，其中外国员工超过10%。高管团队中，50%左右是外国人。以TCL通讯为例，当前在30位高管组成的核心管理团队中，本土、北美、欧洲背景的大约各占三分之一。而在2004年之前，这家企业几乎全是中国面孔。
业务架构重建 2007年TCL出售了电脑业务和低压电器业务，并对部品产业进行了重组。藉此，TCL确立了“四大产业集团”和“两个业务群”的新业务架构。
研发基地全球化 如今TCL的研发中心分布于法国，中国的上海、深圳和成都，其中包括上海的手机研发中心、深圳的多媒体研发中心、法国的工业设计中心等。以TCL通讯为例，TCL通讯不仅拥有了GSM核心专利，还是全球仅7家拥有2G、2.5G和2.75G核心专利的企业。同时，它还获得了锁卡、协议栈等超出GSM和GPRS技术标准的运营商定制技术。当前TCL通讯是唯一能在国内完成设计、达到欧洲运营商标准、有较宽的产品线的国内厂商。当年与TCL同台竞技的国产手机基本销声匿迹，TCL手机却还活着。它因为获得阿尔卡特的国际销售渠道得以进入国际市场，从而弥补了国内市场的一蹶不振。更为重要的是，因为继承了阿尔卡特的质量管理和研发体系，手机质量也有了保障。
三年大手术
上述变化都是企业的外在呈现，其背后倚赖的则是企业内部的持续变革。
资金链安全阀 如今的实体经济衰退令诸多企业感受到了现金流压力，TCL却预先有了谋划。根据公开资料，TCL多媒体的现金和银行结余在今年前9个月里增加了10.35亿港元，达到21.3亿港币元，流动比率113%，现金流充裕。TCL多媒体于今年6月提前赎回了1.4亿美元可转债，公司不再有任何债务负担；TCL通讯也于今年9月接受部分债券持有人的出价，以1129.5万美元的价格赎回面值为1300万美元的可转换债券。这些都将有利于在萧条年份减少负债、降低利息费用，为过冬作好准备。
其实，四年前的国际化之旅已经提前给TCL上了最生动一课：现金为王。这才有了今日的未雨绸缪。2005年和2006年，TCL通讯和TCL多媒体都曾先后面临现金流枯竭而崩盘的危局。当时的TCL守住了两条底线：力保现金流，坚持不破产。为保现金流，TTE裁员450人，T&A裁员300人，并且通过谈判再次获得汤姆逊和阿尔卡特各2000万欧元的支持，同时通过在资本市场的数次融资，暂时度过了难关。
人力资源保障 从2006年起，TCL集团开始着手构建系统的人力资源管理体系。2006年最困难的时候李东生亲自撰文《鹰的重生》，回顾国际化道路，鼓励员工不放弃。人才培训计划以“鹰”命名，按员工等级分为：雄鹰计划、精鹰计划、飞鹰计划和雏鹰工程。整个培训计划耗费最多资源的是“精鹰计划”， TCL集团将此称为“赢在中层”。该计划一年的培养名额为100名各子公司和部门的中层人员，目的是培养未来的高层管理人员，约有35%左右的“精鹰”在结业后获得了提拔。
除了内部人力提升，李东生一直努力寻觅外部的国际化高端人才，于2007年邀请曾经成功带领飞利浦DVD扭亏并成为全球第一的梁耀荣加盟TCL多媒体，由梁发端，多位有着跨国运作经验与能力的高管陆续加盟TCL，新的薪酬激励和绩效考评体系也开始植入。
业务流程再造 在快速的液晶平板电视市场，利润已经十分微薄，供应链缩短几天，可能就意味着多几个百分点的毛利润。今年TCL多媒体成功扭亏，正是供应链管理和业务流程再造的效应开始初步显现的结果。
早在2006年10月进行的欧洲业务区重组，TCL就尝试了产品零库存和订单式生产，将原来的“工厂—仓库—经销商”构成的链条简化为“工厂—经销商”的端到端供应，大大缩减时间。重组之后80位员工分散在欧洲、香港、深圳，前端是销售人员，后端的财务、人事、售后服务等支持部门统一集中在深圳总部，号称“无边界集中”，大幅减少运营开支。曾经年度亏损高达26亿元的欧洲业务区依靠这一模式得以扭亏。
在最困难的2006年，TCL集团虽然亏损接近20亿元，但经营现金流却是正数，为11.3亿元，而2005年这一数字为-20.4亿元。“这表明我们在提高经营效率和经营业绩方面还在持续不断地努力。”李东生说。2007年9月原飞利浦DVD业务负责人梁耀荣成为TCL多媒体CEO后，进一步加强供应链管理、毛利润管理和成本透明化等流程，在6个月内将TCL多媒体的供应链管理水平提升到国内领先水平。
重塑企业文化和品牌形象 在企业文化上，TCL开始走出草莽时代，逐渐摆脱早年太过一帆风顺所造成的英雄主义和粗放风格，沉淀出理智和审慎。2007 年5月，TCL重新发布了诠释其名字的新的品牌战略：创意感动生活—The Creative Life， 而不再是过去的“今日中国雄狮—Today China Lion”，同时明确了企业发展目标：通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。
国际化风险与管理正常化
2003年9月，李东生在中欧国际工商学院演讲，纵谈国际化战略，他绝对有资格：1996年注资香港陆氏集团的蛇口彩电基地，收购其越南彩电厂，18个月扭亏为盈；1997年拿下河南美乐，之后购得内蒙彩虹，兼并无锡宏美，并购乐华；在欧洲，对激活德国施耐德也颇有心得。
然而，其后的两大并购，却让TCL差点从先驱成为先烈：TCL彩电业务遭遇了并购整合、显像管彩电市场饱和、平板电视供应链调整、押宝DLP背投失败，足足四个低潮叠加；手机业务也面临跨国巨头杀价血拼、山寨机崛起的夹攻，海外、本土市场腹背受敌。
TCL不该国际化吗？海外并购战略无可厚非,来自科尔尼公司的实证研究，所有产业都是全球性的，企业必须持续扩张。按照产业演进阶段理论，这个世界没有什么安全的“缝隙市场(niche market)”，缝隙市场厂商会在“集聚阶段(Focus Stage)”与“平衡和联盟阶段(Balance and Alliance Stage)”被兼并。
无论是面临市场饱和的显像管彩电巨头，还是低端手机方阵中的新锐，为了跨越贸易、知识产权的门槛，TCL都有足够理由居安思危、主动出击。因并购而深陷巨亏，主要还是勇气、经验和渴望有余，风险意识、战略判断、运营管理能力不足。
进军海外是“成本正常化”的过程，而非“成本领先战略”。中国企业的发展壮大多依靠规模效应和成本优势，走出国门后，不能只简单推算企业的成本领先优势，而忽视了变量。法律环境导致的资源配置低效，整合阶段员工、文化、产品转型，核心团队战略思想和管理能力，供应链整合和架构重组……都可能推高成本，降低利润甚至营收，让企业难以翻身。
尽量避免押宝，小心为“核心技术”所伤。 TCL对缺乏核心技术有切身之痛，汤姆逊DLP背投核心技术、阿尔卡特高端手机研发的吸引力不言自明。但是，对尖端技术“站队”有巨大风险，歌德有言：“一旦系错了第一个纽扣，你就不可能扣好其他的纽扣。”在实战中，DLP背投败给液晶、等离子；阿尔卡特高端手机需要大笔资金研发、推广、试错，也是家底微薄的TCL供不起的，最终只好双双放弃。
淡化海外并购的语境，TCL三年多来的经历是环境剧变刺激其“管理正常化”的结果。面对危局，TCL主动变革，通过“管理正常化”自救，最终走上恢复性增长之路。
2004年的惠州工厂产品90%以上供应国内，经过培训和改造，已经变成90%产品供应海外，出口手机返修率不到3%，部分产品不到1%，远低于国际标准。TCL通讯对健康的理解是：胜任的管理团队、高效的运营体系、基础的产品研发体系、稳健的销售体系、充足的财务资源、国际化的企业文化。TCL多媒体的管理提升之道与TCL通讯如出一辙。
没有华丽的增长曲线，不依托明星产品和明星领导人，TCL在平实外表下脱胎换骨。从彩电精益供应链到手机战略管理流程，从库存周转到应收账款管理，不断提升管理能力。
在集团层面，2007年扭亏以来，从经营管理型转变为投资控股型，聚焦主业、贴近市场，全球经营业务架构和布局逐步完成，全球供应链改造、关键流程再造，精益化管理带来运营效率的稳健提升。
企业正常化
TCL不仅是国际化的先行者，更是全球化背景下“管理正常化”的先行者。
中国经济已经增长了30年，几番整顿、宏观调控从未像今天这样寒风凛冽。走惯了顺境的企业如同两大并购前的TCL，连年盈利、意气风发，不知天下何事不可为。但是，多数企业增长模式简单、利润微薄，仅因汇率调整就可能被打入亏损、停工乃至破产的境地。眼下困难日增，从往昔顺境增长骤变为失常发挥，危机堪比当初TCL彩电的“四个低潮叠加”和TCL手机“海外本土腹背受敌”。
TCL 是本土企业命运的缩写。超常增长阶段已经被历史性终结，面对劳动力、土地、大宗商品、资金成本、环境成本等投入品价格改革，企业转型与升级不可避免。对本土企业尤其是明星企业来说，往昔支撑粗放式超常增长的因素将不复存在。
企业正常化对于当下的许多中国企业而言，是求新、求变之道。善于应变的一流企业有七个标准：公认成功，国际化程度高，专业化，整合价值链，独特的盈利模式，恒定的管理模式，学习与成长的理念和习惯。“与可以应对变化的企业相比，中国企业在全员劳动生产率、精细管理、研发能力、顾客的成长性、信息化等五个指标上的差距较大。”华南理工大学陈春花教授认为，“进一步分析显示，落后的根本原因就在于管理。”
全员劳动生产率低，是因为强调规模，忽视效率；精细化管理水平低，是因为只单纯强调市场，而不是整体运作优势；研发能力低，因为研发机制固化，创新制度落后；顾客成长性低，是因为无顾客导向的组织设计；信息化水平低，是因为忽视信息化应用，数据库不健全。
一个“正常化”的企业应该是这样的:它按照市场型企业的规律来运作，除了有正确的愿景、持续而灵活的战略、健康的公司治理结构、可以胜任而能学习进步的团队、安全的资金链、完备的管理制度，还有科学的决策机制、有效的风险防范机制、持续完善的企业文化和对股东和社会的责任承担等。这些在西方100多年的管理学科面前，都是一些ABC的常识，然而却是中国企业必须攀爬的台阶。
中国企业应以时艰为契机，走上“管理正常化”的正道。管理正常了，企业健康了，逆境求生才真正有了坚实的基础。
TCL便是明证。
对话李东生：“追赶者”的全球化反思
“原来在TCL管理团队中，企业家精神是比较多的，缺点是部门之间、企业之间横向协作不够，在管理中依靠系统功能的意识和习惯不够，企业的成败系于个人的成分很大。如果要成为真正的国际化企业，需要更强调组织的能力、系统的能力。在这个过程中，要让组织能力、系统能力扎下根来，这是我们这次变革主要解决的问题。”
文·杨国安
TCL集团(2.80,0.00,0.00%,吧)董事长李东生自2002年在集团内提出“龙虎计划”起，希望在彩电(多媒体)和手机(移动通讯)两个领域上TCL可以率先建立起一个具备全球竞争力的企业。以此为出发点，TCL在2004年正式并购法国汤姆逊的全球彩电业务, 一度引起中国企业“走出去”的新一波浪潮。 但此后TCL集团借助兼并实现全球化的战略却并没有达到当初预期的效果, 反而导致集团在财务和经营上承受极大压力。2008年, TCL终于开始走出困境。在此次访谈中, 李东生董事长回顾了过去几年TCL在全球化一系列重大转折时期的决策历程, 其中也分享了他个人的一些业务反思与经验总结。
《中欧商业评论》：请问您当初是如何做出并购汤姆逊的决定的? 您本来的期望是什么?
李东生： 并购汤姆逊的决定首先带着一定的机遇性。当时汤姆逊想出售他们的彩电业务，已经找过其他几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业。谈了一年左右，没有结果。后来我们通过摩根士丹利知道了对方有这个意愿。
对这桩交易的兴趣主要是基于两个考虑：一个是从市场、渠道来看。当时TCL 是以中国市场为主，并已经开始在新兴市场建立我们的销售渠道和一些工厂。但我们在欧洲和美国基本上没什么业务。除了在美国有一些 ODM(原始设计厂商) 的业务，我们一直想以适当的方式进入欧洲、北美，毕竟这是全球最大的两个市场。而相比之下，汤姆逊的市场恰好主要集中在这两大区域—在北美它有RCA的品牌，在欧洲有汤姆逊的品牌，在当地都是比较有影响力的品牌，而且市场份额也不低。
二是财务角度。一开始我们考虑拿现金去买他们的业务是比较困难的, 所以我建议整个交易建立在不要我们出现金的基础之上；另外一点，我知道他们的业务是亏损的，我们的业务是盈利的，所以我们要求把负债拿掉，业务的报价要按照盈利模型来计算，而不是按照账面的净资产。最后，我们采取股票交换的方式, 参照的是经济效益的估值模式。当时如果要算净资产的话，汤姆逊比我们要多5000多万欧元；但是按照经济效益估值的话，整个交易我们的账面资产得益有2亿美元左右。
CBR：当时决定主要是您一个人作吗？
李东生：这是我们的团队共同作出的决策，但是不可否认，我的判断起了决定性的作用。
之所以倾向于并购，有几个理由：第一是我们能够形成一个全球的市场、业务架构与渠道。我们期待并购带来规模效益提高；第二，并购能够给我们带来技术能力。从未来发展的趋势看，那时液晶电视和PDP(等离子)已经开始发展起来，但是量还不是太大，特别是当时PDP被认为会在大屏幕领域取代传统的背投，而汤姆逊当时正在开发一个DLP(数字光处理技术) 的技术，做的是微显背投，它把背投做得很薄，像一个平板电视一样，但成本要比PDP 便宜，而且效果也更好。所以当时我们认为，这有可能在未来创造一个技术上领先的产品；第三点，全球产业结构。欧洲、美国市场都有关税的贸易壁垒，我们要进入，一定要在当地有生产基地。当时我们的生产基地主要集中在中国和新兴国家，譬如越南、印度、菲律宾、印尼，如果并购，我们可以拿到他们在波兰的工厂、墨西哥的工厂，这样在全球生产能力方面就有一个提升。
当然，我们也看到了风险，其中最大的风险是管理能力，对此当时我们比较没有把握。因为汤姆逊是世界500强企业，总体来说我们的管理能力是不足的；第二个挑战是，汤姆逊的业务是亏损的，亏损额度比较大，主要是北美的亏损。有没有办法让这个业务扭亏为盈？
当时我认为，如果能做成这个项目，创造一个平台，有可能吸引国际化的管理人才过来，把这个团队建立起来；第二个考虑是，汤姆逊的管理团队能够帮助我们一起来改善业务；另外，我们计算过汤姆逊的系统，结论是产品成本过高，如果按照TCL的系统加以改造，能够节省下来的成本还是很可观的，理论上能够做到扭亏为盈。
基于这样的判断，最后我们在得和失的取舍当中，决定签MOU(谅解备忘录)。
CBR：从2003年签署协议至今，将近五年。这五年因为兼并给TCL带来不小的挑战和冲击。回过头来看，这五年中TCL在国际化的进展跟当初的预期有何落差? 什么是符合您预期的？什么是超出您预期的？
李东生：从项目本身的收获来讲，市场渠道、产品技术、产业结构，这三个方面都是有收获的。但是这三个方面的收获没有原来期待的那么高。现在TCL 进入到欧洲、北美市场，扮演了一个重要的竞争者的角色，但是这块业务并没有在我们期待的时间内给集团带来所期待的收益，而且市场份额总体来讲是在下降。目前，欧洲市场大概是当时期望销售额的25%左右, 北美市场也比预期的少了30%左右。
其次，并购使得产品技术方面得到了提高。TCL 作为一个中国企业，过去在产品设计、技术创新等方面处于比较低的水平。合并汤姆逊之后，这几年得到了若干权威的产品设计奖项，譬如去年初在美国得到了艾美电视设计大奖，此外，在欧洲也得到好几个工业设计奖。在国际市场上作为一个重要竞争者的形象逐步树立起来。
当然技术方面也有一些没有达到期望，主要是当时我们期待的DLP 技术，后来证明竞争力并不能够像LCD(液晶电视)后期那样快速发展。LCD 上升得很快，这迫使我们在主要的产品开发技术方面重新定位，要重新做LCD 产品。到2005年下半年，我们最终决定，还是把主要的技术资源收回到LCD 上来，但为时已晚。技术判断的失误造成我们在技术研发方面落后，原来希望从汤姆逊得到的那一部分技术能力并没有发挥效果。
第三，全球的供应链结构。这在理论上是做到了，但是我们两大市场的销售没有获得预期的增长，两个工厂的效率不高，优势到现在为止还没有充分地发挥出来。至于后来意外的情况发生，跟当初的业务判断失误有关系。LCD 的快速成长，在管理、运作模式上与传统电视机的运营存在很大的差异，我们开始对这一点没有充分估计。并购后基本上续用了原来的团队，操作模式虽然在过去的CRT 市场被证明行之有效，但在推进LCD 的时候就发现不行。这一影响简直就是灾难性的。主要体现在LCD 对整个供应链的速度、效率和销售的方式，要求非常快，那段时间面板平均一个月的价格贬损在3%～4%。如果供应链的时间长了，原来规划有盈利的项目，到投产、销售时就变成不盈利；存货风险激增，而且当时对销售商、渠道的跌价风险，也需要我们承担，导致损失加倍。
问题首先在欧洲爆发出来。欧洲业务重组之后，我们开始尝试用一个比较精简的业务架构、订单式生产，像卖IT产品那样卖LCD产品。有客户、有订单我们才做。这与以前的做法—根据对市场的预测，制定生产计划、生产产品，然后推到市场上去卖—有很大不同。现在我们主要供应有计划的客户，比如法国、意大利、西班牙和北欧的几个国家，对一些我们支持不到的地方，就放弃，比如英国基本上没有做，德国也很少。当然这样会损失一部分中小客户，但是客户的面比较集中，主要收缩在欧洲核心的地区。
CBR： 您认为造成这些差距最主要的原因是什么?
李东生：最核心、最重要的原因还是缺乏经验和判断能力。企业没有经历过这样一个国际化过程，也没有国外大规模兼并的经验作为支撑决策的依据。第二，团队能力没有在短时间内快速提高，导致整个整合过程比较失败。汤姆逊的那些高管在进来之后两三年，陆陆续续都离开了。有些是自己离开的，有些是我们觉得做不出业绩被更换的。与此同时，我们自己的队伍却没有能够很快地培养起来，不是不想做，而是很难做。现实证明，一个中国企业短时间培养一个有国际管理能力的团队，不太容易。
CBR：我们了解到TCL-汤姆逊的CEO在短短几年内更换了好几次 (从赵忠尧、胡秋生、您自己兼任, 到现在梁耀荣), 变动比较频繁。您当时作出重要人事决定的时候，思考点是什么？
李东生：调整还是因为人员准备不充分。一开始我们是想找一个有国际经验的人来做CEO。但是从初步签约到任命CEO，只有8个月时间。我们没有能够在外面找到一个合适的人。在内部找人，只能相对合适。赵忠尧做了一年，欧洲出现了严重的问题，我看当时没有能够解决问题的办法，就希望用一个有更好产业经验的人，就用了胡秋生，他做了半年多，因为身体有问题，加上压力大，也没有能够找出一个解决问题的方法，执意要离开。此后我当代理CEO 18个月，这当中很多工作是靠团队来分工、承担的, 这一阶段一直到2007年梁耀荣上任为止。
实际上最困难的时间是2006年。2006年最重要的改善是资金，那么大的亏损，如何让业务维持健康？我们在资金流改善方面做了大量的工作。2006年是巨额亏损，但是当年的经营现金流却保持正数。当然卖资产的收入是一部分，但最重要的还是运作效率的提升。那年经营现金流差不多是正的20个亿元，算上十几亿元的亏损，我们还有两三亿元的剩余。应该说，我们公司的财务还保持了稳健, 因为在提高运作效率方面有很大进步，使得在大的冲击面前能够守得住。
CBR：通过几年大规模调整，您觉得高管团队在企业文化、组织管理方面有什么改变, 未来能进一步面对全球化的格局吗？
李东生：最大的变化在于大家都有了更好的职业素质。原来在TCL 管理团队中，企业家精神是比较多的，好处是主动承担责任，把企业的事情当成自己的事情来做，大家很投入、很敬业，把自己那一部分守好；缺点是部门之间、企业之间横向协作不够，在管理中依靠系统功能的意识和习惯不够，企业的成败系于个人的成分很大。
如果要成为真正的国际化企业，需要更强调组织的能力、系统的能力。在这个过程中，要让组织能力、系统能力扎下根来，这是我们这次变革主要解决的问题。在这一过程中，企业家精神还是需要保留下来，因为东方企业和西方企业还是不一样，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。
2006年之后，我们重新诠释了企业的愿景、目标、文化和精神，在管理体系当中做了一些调整，包括对品牌内涵的调整。2007年TCL划分了四个产业集团、两大业务群，出售了一些业务，在企业的组织上作了一些变动。未来TCL 要成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。现在离这个目标还有很大距离。我们是一个追赶者，从追赶者到全球领先，一定要有创新能力。TCL 从企业文化基因来讲，一直是非常有创新精神的一个企业。不单在产品、技术创新，在经营模式、企业体制改革方面，我们一直都大胆创新。我们希望把这种创新的精神在企业里面进一步发扬光大，通过鼓励创新，来达到超越竞争对手的目标。
透视TCL多媒体“复活”
TCL多媒体的戏剧化工厂变迁，折射出的是多数中国民间企业在完成了草莽英雄时代爆发式的疯长后，重新回归理性现代企业制度的必然规律，即从传统的成本领先优势向供应链为王转型。
文·支维墉
现在回头看来，2003年李东生的决策冒了非常大的风险。事实上，2004～2008年，占据集团销售额60%的TCL多媒体所完成的惊险一跃—从收购，到巨亏，再到扭亏为盈—恰恰证明了这一点。大风险一度给TCL带来了巨大问题，但现在，李东生却可以笑着回顾这段经历。
TCL多媒体的戏剧化变迁，折射出的是多数中国民间企业在完成了草莽英雄时代爆发式的疯长后，重新回归理性的现代企业制度的必然规律。这也意味着，这一类型企业的“正常化”转型，将成为中国商业真正走向成熟和繁荣的另一个契机。
低价策略的宿命
2004年，TCL多媒体对法国汤姆逊的收购可谓时运不济，一方面要整合汤姆逊这样一家机构臃肿、跟不上潮流的法国老企业，另一方面又恰好遭遇世界电视产业从显像管时代向液晶平板时代的急剧转型。腹背受敌的TCL多媒体在2005年、2006年连续出现巨幅亏损，一度力不能支。
然后，2008年上半年，TCL多媒体的生存问题忽然有了转机：不仅起死回生，而且实现了扭亏为盈。这一过程如今成为中国消费类电子产业界的又一个奇迹。然而李东生认为，TCL最大的收获并不仅仅是那个变为正数的利润值，其更高的价值在于从粗放式成本管理到精益化生产模式的转型。
根据TCL刚刚公布的第三季度季报，与2007年相比，该公司成品库存的周转天数从40天下降至34天，应收账款周转从63天降到了56天—这些数据都处于行业前茅水平。从一个濒临崩溃的企业一跃变为一个强势的供应链管理“鼓吹”者，TCL多媒体究竟发生了怎样的变化？
如今的李东生坦言，当年TCL对成本管理的理解是粗放的，认为所谓成本管理就是与中国的低价零部件、便宜劳动力直接画等号。正因如此，当2003年底TCL开始考虑收购法国汤姆逊时，其所聘请的两家咨询公司—波士顿和摩根士丹利就曾对这一并购表示“不看好”或“中立”态度。然而，机构的保留意见以及收购本身的高风险性，并没有成为劝阻李东生及由其主导的董事会放弃收购的充分理由。李东生事后承认，当时支持并购决策的最重要因素之一，正是因为集团对复制所谓中国式的成本管理充满信心。而在TTE(TCL汤姆逊合资公司)成立之初，时任CEO的赵忠尧在接受采访时的观点也印证了这一点。他曾表示：“通过规模效应、成本控制、研发共享、降低原料价格，我们的团队很有信心实现扭亏。”
事实上，TCL在2004年合资企业成立后不久便开始着手压缩成本。根据2003年的数据，在汤姆逊总亏损的1.3亿欧元之中，北美地区超过1亿美元，欧洲地区的亏损当时只有300万欧元，于是TCL想当然地把扭亏重点放在北美地区。采取的成本缩减手段包括零部件中国化生产、BIC(Best In Cost)、NAC(North America Cost-down)等缩减成本计划，核心要义就是加大TTE在华零部件的采购。
6个月后，TTE中国产零件占比已经达到50%，材料成本降低10%，成本节省了8000万美元。据时任TTE副总裁的阎飞回忆，他们当时一个较大的项目就是把TCL的电视机芯放在汤姆逊的机壳里。“2004年7～8月开始出货，当年做了100多万台，其中平均每台可能省5～6块美元，100万台就是500万～600万美元。”除此之外，TTE还对原汤姆逊的制造工厂进行了合并重组。在这样的努力下，2005年北美的亏损状况已经好于2004年。
然而与此同时，TCL很快却发现，整个产业形势正在发生突变：液晶平板电视以暴风骤雨之势席卷欧洲，显像管彩电(CRT)市场份额急速下降。而刚成立的TTE当时却只有CRT和DLP 技术，基于老产品的成本控制战略对于挽救整个企业颓势几乎是杯水车薪。
面对这突如其来的变故，公司高层显得措手不及。虽然也跟着上马LCD彩电项目，但很快就发现情况已经完全不在掌控范围：由于占据液晶电视成本70%以上的液晶屏生产线掌握在夏普、三星等少数几个海外公司手中，导致TCL作为后来者极为被动—液晶屏与传统显像管十分不同，它们的价格贬损很快，平均每个季度降价10%以上—当TCL用6～9个月时间来买屏、设计、组装、出货后，却发现三星等企业的同类产品早已投放市场并且主导了几轮降价。为了维持市场份额，TCL的产品不得不跟风降价，这样一来，原本3～5个月后回笼的销售收入甚至无法覆盖几个月前购买液晶屏的成本，亏损随之急剧放大。2005年底，TTE欧洲地区亏损额高达6000万欧元(合6亿元人民币)，这一数字在2006年进一步放大为26亿元人民币，由此，TTE在全球的市场份额也从第一跌落至第四。
TCL这时才意识到，平板时代的一切都发生了翻天覆地的变化。不仅是产品本身，整个产业链条都需重新理顺、升级。低成本战略不再是指低价的零部件，其范围也已覆盖到如何进行快速、精确的供应链管理。而早在实施国际化战略之前，包括李东生本人在内，没有人会想到供应链之于成本居然这么重要。
摆在企业面前只有一条路：扭亏保命，全面转型。
新供应链雏形
在李东生的主导下，TCL从2006年10月开始对TTE欧洲地区采取了大规模重组。裁员450人，仅保留30人，为此集团不惜耗资9000万欧元，其中以现金成本实现的就有4500万欧元。
2007年3月，重新建立的40人欧洲业务模式开始试运作，当时采取的是销售人员分散在欧洲各地、由深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，号称“无边界集中”。 现在看来，这种业务模式在当时已经初具快速供应链管理的雏形。主要表现在：
首先，从大量库存变为零库存。关闭欧洲地区所有仓库，工厂生产出来的产品马上运到客户手上，大大削减库存时间。在过去，工厂生产出产品后进入中转仓库，再从中转仓库发送到7个分仓库，最后再从各分仓库送到客户手中。这一模式的两个弊端在于：一是物流时间冗长，周转速度缓慢；二是工厂和销售脱节。工厂只顾照单生产，产品源源不断运往仓库，而很多产品不能及时适应市场要求，造成库存积压，反过来导致制造和销售部门失去信任、互相推脱责任。新的欧洲模式把消费者作为供应链的起点，由此依次后推，要求供应链上的零售商、分销商、制造商都密切关注货架上的变化。撤销仓库后，欧洲业务中心的销售部门除按月下达订单外，还必须及时反馈市场变化，倘若市场发生变化，欧洲业务中心还必须及时调配资源，将产品转运到更有利润的市场。
其次，采用“二八原则”，将客户规模从原来的3000个削减到50个。其中，前15名客户的采购量占据整个采购总量的80%以上，此举避免了冗余的营销费用。TTE的客户主要集中于法国、意大利、西班牙、东欧和俄罗斯等20多个国家，放弃诸如英国、德国等一些汤姆逊品牌影响力较弱的国家。
最后，加强对客户退货的风险管理。过去，TTE对销售人员的考核，以售出量为主要标准，忽视了退货率。据阎飞回忆，他刚接管欧洲业务的那个月，退货一度高达销售总额的10%。由此也让阎飞意识到，对销售人员的考核必须依据其所实现的真正销售额，退货率随后被纳入考核，并形成了没有理由不可退货，如果确因质量问题退货，要么销售商自己留着，公司给予适当补偿；要么发给售后服务商，用作维修的散件的制度。
这是一种最为省钱的运营模式，随着这一模式的导入 ，TTE 欧洲业务的运营费用占销售额的比例从过去的21% 骤减至销售额的11%，另外因库存下降和退货大大减少等因素，毛利率很快从9%提高到了17%。在这种情况下，2007 年9 月，欧洲地区终于首次扭亏为盈，并为后续的管理流程转型奠定了实践基础。TCL 接下来的目标，就是将欧洲模式提升、规范、而后放之四海。
从供应商的“供应商”到客户的“客户”
虽然欧洲业务已经摸索出新型供应链的雏形，但阎飞坦言，“当时只是凭直觉做事，怎么样省钱怎么样来。直到梁先生来了，我们才开始进行系统化、正规化的供应链和流程管理。”
阎飞提到的“梁先生”就是现任TCL多媒体CEO的梁耀荣。梁耀荣拥有在飞利浦20多年的高管经验，曾经成功将飞利浦DVD业务扭亏为盈。2007年9月他进入TCL后，首要的任务就是实现供应链管理的精细化。在他的管理下，供应链管理、毛利率管理、运营现金流管理等新名词正式与TTE的流程紧密结合，TTE向现代企业制度转型日渐加速。
传统的CRT产业速度慢、库存大、格局稳定，但液晶彩电时代则要求高速度、低库存、低流动资金。重建这一产业链，不仅需要对供应链、流动资金、成本的透明性进行精确管理，而且更要建立与之相适应的一整套规范流程。
如今，从巨亏阴影中得以喘息的TCL多媒体，正在梁耀荣的带领下导入从供应商到终端客户的“端到端”式供应链管理。按照阎飞的话说，这是一场“从供应商(液晶屏生产商)的供应商一直管到客户(经销商)的客户”的战役。客户的客户就是消费者，供应商的供应商就是像芯片、玻璃之类元器件供应商。简而言之，就是经销商根据消费者需求下订单，厂家按照订单采购并生产，生产后直接发货。
为了达到这一目的，梁耀荣要求包括经销商、工厂、上游供货商等供应链的各方能够竭诚合作。“端到端的供应链管理的核心之一在于加快周转速度。在液晶电视产业中，速度是和毛利密切相关的。”梁耀荣解释说，“因为液晶屏的价值贬损非常之快，譬如液晶屏一个月降价5%～10%，平均降价幅度就是7.5%，而液晶屏的价值又占据整机的60%～70%，也就是说，如果液晶电视生产出来后存放30天才卖出去，厂家5%的利润就没了。”
“供应链37.5天”计划是眼下TCL正在力推的项目，其目标远低于三星的45天周期。如果能做到，这将意味着在供应链的环节上，TTE可以比三星多出1%左右的毛利。而欧洲地区因为是零库存，所以周转速度更快。欧洲模式和三星比可以省5%。
而运营现金流管理则是基于上述供应链的基础之上，尽可能缩小对公司现金的占用，以最高效率使用现金。譬如订单式生产就可以减少不必要的采购、同时缩小库存，从而减少不必要的资金占用。
梁耀荣表示，目前TCL多媒体的供应链管理已经是国内厂家中水平最高的几家之一。但如何将不同的流程连接起来，还是他们正在探索的命题。
探索跨部门合作
要实现精益化生产，除了制度的健全和执行之外，绩效考核制度也成为了当务之急，否则，管理的滞后将不足以支撑制度本身的推进。
为此，梁耀荣正在试图建立企业的跨部门合作机制(Cross-functional Cooperation)。梁耀荣认为，企业中的人应该是“目标导向”而非“部门导向”。只有做到各部门的无缝隙合作，供应链的各方才能无间合作，不同的流程才能完美衔接。为此，他主导把跨部门合作纳入TCL多媒体高管的绩效考核指标。
对于TCL多媒体的执委会成员、业务执委会成员、总部部门负责人和其他核心经理来说，跨部门合作已成为了重要考核指标，分别占据了其绩效评分的20%、40%和40%。(见图1)
今年，TCL与液晶屏生产厂商有了更为密切的合作，与三星合作的液晶模组项目也正在筹建。液晶模组占据价值链中40%左右的比例。虽然自己没有液晶屏生产技术，但液晶模组项目可以捆绑上游生产商，掌握价值链更大的话语权，提高供应链管理效率。
液晶平板电视的微利时代已经到来，供应链为王，企业盈利与否，也许只取决于是否能在这条链上争取到多几个百分点的毛利。但从自救保命，开发新的业务模式，到供应链管理强化、流程完善，辅之以绩效考核制度体系等不断随流程需要而调整，TCL多媒体不仅实现了自救，而且也摸索到了一条未来前进的可行道路。
TCL多媒体的自救路
2003年底，TCL提出“龙虎”计划，希望在2005年实现销售收入700亿元、2010年销售收入1500亿元。
随后，TCL以闪电般的速度与汤姆逊合并：2003年8月开始谈判，11月签署MOU(谅解备忘录)，2004年1月正式签署协议，2004年7月TTE(TCL汤姆逊电子合资公司)成立并正式运营。
2004年，随着液晶平板电视潮席卷欧洲，传统显像管彩电(CRT)市场份额急速下降，由于刚成立的TTE当时只有CRT和LDP技术，面对市场突变措手不及，亏损随之成倍放大。
2005年中期，按照协议，TTE成为TCL全资子公司。随后TCL买下原汤姆逊的销售团队。TCL原本计划通过这个团队拿到欧洲客户订单，但却因为这一600人的销售团队费用高昂、组织结构繁复等因素，导致TTE销售费用高达销售额的23%，高出行业平均水平4%以上。
2005年下半年，随着亏损形势越发严重，TTE内部纷争不断加剧。TTE一度聘请麦肯锡参与制定欧洲地区的扭亏计划，但部分削减客户和裁员的改良计划执行后收效甚微。2005年底，欧洲地区亏损6000万欧元。
2006年下半年，时任TTE副总裁的阎飞、高管严勇等开始常驻巴黎，全面介入重组事宜。但由于重组方案无法保证资金供应，欧洲区的亏损呈现无法控制状态，TTE在2006年全年亏损总计达到25.96亿人民币。合资神话因此被打破。
2006年10月，独力难支的TCL总部对欧洲业务区进行大规模重组，将原来从汤姆逊拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有欧洲仓库，裁员450人，整个重组耗资9000万欧元，其中现金成本4500万欧元。
2007年3月，仅剩下40个人的欧洲业务模式开始试运作，采取销售人员分散欧洲、深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，这种业务模式成为快速供应链管理的雏形。
2007年9月，TTE欧洲地区终于止住亏损。2007年9月梁耀荣成为TCL多媒体新任CEO，着力推进供应链管理的精细化。在他的管理下，供应链管理、毛利率管理、运营现金流管理等新名词正式与TTE的流程紧密结合，TTE向现代企业制度转型日渐加速。
2008年上半年，扣除非经常性损益后，TCL多媒体已实现净利润1.14 亿元。
专访TCL多媒体CEO梁耀荣：我们只是在国际化的路上
“我们虽然是游戏的参与者，但我们必须制定游戏规则。在我们的游戏规则之下，供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体，他们开始互相达成理解。”
2007年10月接手TCL多媒体CEO一职的新加坡人梁耀荣，给TCL带来的不仅是一份扭亏的财务报告，更多的是国际化企业中的规范流程和行为模式。事实上，这位拥有多年跨国企业高管经验的职业经理人，并不缺乏李东生所倡导的“企业家精神”，56岁的他看起来依然干劲实足。
《中欧商业评论》:您为何会从飞利浦顺利退休后选择加盟TCL多媒体？
梁耀荣：飞利浦是TCL的战略合作伙伴，两家公司关系一直很好。每两年，李东生先生总会和飞利浦的很多董事会成员坐到一起来审视过去的业务。这么多年下来，我们就像一个小家庭那么融洽。我退休后，李东生正式向我发出加盟的邀请，开始我还有些犹豫。最终作出这个决定，主要是因为过去良好的合作关系，以及被一种自我实现感所驱动，我想要做好一家正在国际化道路上前进的中国企业。
CBR：能告诉我们您加盟时TCL多媒体的状况吗？
梁耀荣：当时TCL正处于恢复期。我加入时它已经度过了最艰难的时刻，财务状况正在逐渐好转，但还有很多事情要做。那时TCL的状况可以被概括为三点：第一，公司已经意识到国际化的过程充满挑战和风险，用中国话来说就是“交学费”，当时集团已经能从正确的角度来认识面临的问题；第二，公司当时已经开始通过国际化在全球建立品牌知名度以及客户关系，这些都是宝贵的财富；第三，积累了一批具有国际视野并且会说外语的人才，并逐渐建立了国际化的信心。同时产品形象也跟随市场改变，开始从传统的显像管电视生产商转变成为现代化的平板电视生产商。
CBR：能否介绍一下您成为CEO以后都做了些什么？其中，最核心的是哪一块？
梁耀荣：回顾我来TCL多媒体一年的时间，可以分为三个阶段：理解和沟通、建立流程、业务管理和控制，或者说将各项流程连接起来。
开始的两个月我试图理解这个公司，我用了很多时间和公司的人员交流，制定计划。尽管我过去和TCL打过多年交道，并且从1978年起就在中国工作，也在中国做过并购，但那都是从外国人的视角来看中国。这一次要从内部人的眼光来看一家中国公司并领导它，对我来说依然是巨大的挑战。
第二阶段我花大力气建立了很多流程，譬如成本透明化、供应链管理、参照市场标杆制定薪酬和激励体系，以及建立与媒体和投资者沟通的规范化体系。
第三阶段是加强业务管理或业务控制，我们正在试图把各项流程连接起来，使得业务的响应时间尽可能缩短。比如产品成本和毛利润，这些都是在不断变动的，如何将它们端到端地连接起来呢？这很难，也是我们现在正在做的核心工作之一。
借助“计划” 重新制定游戏规则
CBR：出于平板电视对供应链的速度要求，您对TCL多媒体的供应链管理做出了哪些具体的改变？
梁耀荣：我们开始重新加强关于“计划”的概念。比如预计到了某种元件有需求，再下订单，这要求必须事先计量。因此，我们给供应链的各个环节都设立了订单计划指标，也就是说，经销商向我们有计划地下订单，构成“订单计划”，我们进行分析后，根据能力和情况，和经销商达成一个持续性供货协议，然后再根据协议进行生产，计划一旦制定不可随意更改。这是“供应计划”。此外，经销商还需要完成一定的销量，这是“销售计划”，我们将这些环节连接起来，并在每个环节设立考核指标。通过这种“计划”的方式，重新制定游戏规则。
在此之前，销售商的要求很多，我们的工厂为了满足他们所有的要求，常常疲于应付。这导致两种情况的发生：第一，我们试图满足他们，但他们永远不会真正满足，也永远不会感谢我们；第二，因为我们很努力地去适应那些不断变动的要求，从而导致自己的成本升高。
我常说，我们虽然是游戏的参与者，但我们必须制定游戏规则。现在，如果对方对我们提出很多新的要求，我们就会给他算账：这会耗费我们哪些方面更多的成本，然后反问他，“你会给予财务补偿吗？”当然，他会说“不行”。就这样，在我们的游戏规则之下，供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体，他们开始互相达成理解。
现在，我们已经能达到这样的程度：中国的销售经理和采购经理坐到一起，开始审视供应链上的关键环节，比如液晶屏，他们共同决定是否需要采购这款屏幕，因为如果这款屏幕不能及时做成电视机卖出去，它的贬值将非常快。当人们坐在一起时，他们必须对每项采购计划作出判断和承诺后方可执行。
而这在以前，往往是最高管理层决定的事，执行层面的人根本不会去考虑。现在这种制度做到了双赢。为此，我们用了5～6个月的时间，让生产，销售和采购三方进行团队合作。现在我们实现了这种转变，这很不容易。
CBR：能否举一个例子，来展示新供应链的好处？
梁耀荣：它最大的好处在于有效的营运资金管理(working capital management)。举例来说，如果采购的液晶屏并非是销售系统订单要求的，会带来两个问题：第一是营运现金流的问题，所购的并非所要的，这既占用了现金，还导致企业需要动用更多的现金另外去采购真正所需要的，如果最后那些产品没卖出去，现金流就“阻塞”了；第二，电子消费品的毛利润率正在下滑，实际上，市场竞争十分激烈，平板电视的价格至少以每年24%左右的速度下滑。如果存货一个月没卖出去，相当于2%的损失。所以，低库存、低营运现金流可以带来更高的毛利润率。
CBR：这种方法是否只适用于产量很小的时候？如果产量很大，也能使用这种订单生产、低库存的方法吗？
梁耀荣：是的，也能适用于产量很大的情况。比如我工作过的飞利浦，它们非常精于此道，严格控制营运现金流被占用过多。最近你可以看到媒体报道一个日本公司正在大幅降价，就是要把库存全都卖掉，减少现金的占用。从国内的情况来看，我们现在在这方面已经有了很多经验，可以说达到了一个较高水平。
和以前相比，我们供应链的流程长度至少缩短了一半。
CBR：供应链管理和成本的透明性之间有何关系?
梁耀荣：供应链是由各种原料和货物连接而成，而这些原料又都处于不同的时间点上，不同的时间有不同的价值。所以，供应链传递的是货物在不同时间的成本，而非传递在预算中那个固定的价格。
一些公司的做法是，完全按照既定的预算来传递价格而不管市场变化，如果能盈利就盈利，如果亏本就只能亏本。这不是一种市场化的方法。尤其是在一个剧烈动荡的市场，更不能这么做。所以我们通过供应链管理，尽可能缩短流程，这样成本缩减而且更为可控。而一旦缩短了供应链时间，我们可以最快地发货，卖个更高的价格(因为平板电视的价格一直在下行)，这样我们又提高了毛利润。过去6个月当中，我们的毛利润一直在稳步攀升。
CBR：如果将TCL的供应链管理和索尼、三星这样的平板电视领先企业相比，您认为差距在哪里?
梁耀荣：我们6个月之前逐步改善供应链管理，对供应链管理的提升过程也远远还没有结束，也正在寻找合适的公司进行标杆对比。不过从目前中国地区的情况来看，我们已经是在此方面还是做得不错的。
其实有的时候，怎么做并不是秘密。在公司管理方法层面其实没有秘密，唯一的秘密是，你能够充分执行吗？
为了做到多媒体的供应链管理，我们建立了很多流程，而要让这些流程运转起来，公司必须作出很多改变，为此，我们也做了大量艰苦的工作，大量的说服和讨论，这些都是无法避免的。但现在大家都能理解并接受了这一观念。所以说，员工都是讲道理的，如果他们不能理解，他们就无法接受，但一旦理解了，他们很容易接受并执行。
CBR：你能说说关于和面板生产商建立战略合作关系方面的事情吗？
梁耀荣：三星是我们最大的战略合作伙伴，最近我们还选了第二家厂商做合作伙伴。这两家供货商所供液晶屏占了我们全部需求的60%～80%。
今年“十一”长假的时候，我们在北京和一些液晶屏供应商进行了会谈，他们和我们的业务单元负责人，以及地区销售经理坐在了一起，谈论明年的业务情况。他们给了我们稳定的屏源以及有竞争力的屏价格。此外，当客户要求有变化时，他们也能根据我们的要求进行变化。而在一年前我们还做不到这样。
CBR：今年TCL多媒体开始盈利，而以前亏了好几年。你认为哪些因素促成了今年的盈利？
梁耀荣：如果说什么因素对扭亏贡献最大，我想销量和技术提升有贡献，毛利润管理当然也功不可没，成本控制以及成本的标杆对比也有贡献，这是最有贡献的前三位。
以“目标导向”取代“部门导向”
CBR：你成为CEO之后，高管团队新加入了几个人？你的选人标准是什么？
梁耀荣：高管层面有3位，中级管理人员也有1～2位新来的。我认识他们，他们都是我的前同事，其中一个退休后过来帮我。雇佣他们的原因是：第一，我相信他们可以胜任这份工作；第二，我相信他们能够很好地进行团队合作；第三，他们会说中国话，尽管我自己的国语一般。
CBR：那么，您加入以后，管理团队的薪酬激励体制发生了什么样的变化？
梁耀荣：高管的薪酬变化不明显。较为明显的变化发生在区域负责人以及各个部门执行层面的人员薪酬体系上。这些员工固定收入以前占比65%，变动收入35%，而现在则是固定收入占比70%，变动收入30%。
更高的固定收入，更低的变动收入。这好像是不符合逻辑。正常的逻辑是更低的固定收入和更高的变动收入。但在增长型的经济和稳定型的经济中，激励模式也应该有不同。如果变动收入占比重过高，雇员们可能满脑子都想着如何获得奖励，而忽视了基本任务的完成。我希望我们的雇员们不要太担心自己的收入，而把大部分精力放在设定目标的实现上。
CBR：在绩效考核制度上有些什么变化？
梁耀荣：作为公司领导者，我致力推动跨部门的合作，并将部门合作列为核心绩效指标之一。我们鼓励不同部门间相互合作，如果你遇到了问题，而另一个部门能够解决这个问题，那么，请走出你的部门，和其他部门的人交流协作，共同找到解决方案。人们应该更多的“目标导向”而非“部门导向”。
CBR：推进部门间合作是否遇到阻力？
梁耀荣：实话实说，的确有困难，因为老的绩效考核制度已经存在了很多年。公司习惯于在过去的独立职能的基础上运作，所以你很难让不同部门的中层或底层人员真正合作起来。
我们的方法是，首先将部门合作因素纳入部门领导者的绩效考核指标中。这相对容易，因为我个人可以直接和他们沟通。比如一个项目出了问题，美国的销售部门和中国的研发部门共同承担这个项目，他们必须共同承担责任而不是互相推卸。明年我们会有很多小项目来促进这种不同部门的管理层的合作。但是，接下来需要几年时间把这个层面的合作延续到部门的中层。这是一个漫长的过程。
国际化路径再学习
CBR：请评述一下你们的四个市场。
梁耀荣：中国是最大的市场，正在持续增长；欧洲业务也在持续增长，我们依然相信这个市场可以带来利润；但北美现在看来不是很稳定，我们必须小心观察和行事，新兴市场则比较复杂，我们正在制定相应的策略。
CBR：战略OEM有什么打算？
梁耀荣：我们还会继续进行战略OEM。因为我们需要提高产量来分摊固定成本、提高议价能力。今年我们的OEM业务开始从CRT转向LCD，并从量上去的突破。我们还将继续开发更多的客户，为他们贴牌生产。按照计划，在我们的总产量中，40%是OEM业务，60%是自己的品牌电视机。
CBR：您在飞利浦工作多年，现在又在TCL工作，根据您的观察，TCL作为一个中国的国际化企业，它有什么样的特质？
梁耀荣：“走出去”是中国企业的潮流。如果你看看那些世界级的品牌，没有几家是来自小国的。国际品牌多出自大国，其中一个重要原因是，国内的业务是国际业务的基础和后盾，到海外去发展需要很大成本，而国内的庞大业务有助于分摊这些成本。而且，国内的市场给了企业以“保护”，每个国家都在保护本国企业，即使在WTO规则下的“公平竞争”，本国企业肯定也被“更加公平”地对待。所以庞大的国内市场是中国企业国际化的优势。
CBR：能否评价一下TCL目前国际化进展的情况？
梁耀荣：TCL的很多经理几年前才开始学习国际化，当然与那些有着几十年国际企业工作经验的外国经理人有差距。但与国内其他企业相比，TCL还算不错。事实上，到目前为止，究竟有几家中国企业实现了国际化呢？很少，也就联想、海尔那么几家。连中国银行(3.12,-0.03,-0.95%,吧)都没有充分实现分行海外拓展，也就是说，中国甚至连金融机构这样追逐资本的企业都没有实现真正的国际化。所以我们不要认为自己已经实现了国际化，并没有，我们只是在实现国际化的路上。
手机“不死鸟”海外存生
2005年，科健、首信、东信、熊猫手机退市；
2008年，联想出售手机业务、夏新卖楼减亏、创维以“2元”出售手机业务80%股权、波导转让联营公司股份……截至目前，国家颁发牌照的第一批、第二批手机厂商几乎全军覆没，除了TCL通讯。
海外并购拯救了TCL通讯。
尽管遭遇全球市场洗牌、本土份额骤减，TCL通讯仍以“孤悬海外”之势，“以外养内”、保持元气，成为国产手机的不死鸟。
是并购带来了健康的海外市场。是“管理正常化”提升了企业的能力。
试水海外销售(2002～2003)
1999年3月，TCL移动通信有限公司(TCL移动)成立。1999～2003年，TCL移动与中国手机市场一起顺风顺水地成长。
此时诺基亚、摩托罗拉等还盘踞在中高端市场，国产手机厂商大多从中低端切入市场。TCL、波导等将销售渠道铺设到三四级城市，避开与跨国巨头直接竞争。由于中低端需求占据市场主体地位，国产手机抓住了发展机会。TCL由此也在2001年成为国产手机厂商的销售冠军。
早在成立伊始，TCL移动就提出了“五个国际化”：研发、生产、销售、资本运作、内部决策和信息管理。到了2002年，随着国内市场竞争逐步加剧，TCL移动决定主动“走出去”。当时主要出于以下考虑：国产手机的生命周期很短，企业要想生存或者很快适应市场变化，必须不断研发换代新产品，但这受制于运营商和政策环境。在此前提下，延长产品生命周期成为替代方案，而在解决这个问题上，国际化在当时是可行的办法，因为在许多海外市场，手机产品的生命周期都比中国要长。
最初，TCL移动首先想到的是把产品直接卖到海外，但很快遭遇挫折。经过反思，TCL认为自己缺乏几个要素：品牌影响力不足；没有打通运营商的营销渠道；国内的终端销售、宣传、渠道管理模式在海外无用武之地；最主要的瓶颈是没有GSM专利，自主品牌难以打入海外市场；而与人协商互免费用，却遭遇既交不起超过销售额五分之一的专利费，不交又招惹法律问题的两难。
2003年海外销售没有进展，但国内仍是TCL乃至国产品牌手机的黄金时期。手机业务是现金牛，先款后货。当年TCL手机销量一度达到约900万部，利润超过10亿元。基于经营理念和资金实力，TCL决定在海外寻找具备专利和运营商渠道的公司，海外并购开始提上议事日程。
选择并购对象(2003.06 ～ 2003.11)
并购策略已定，TCL开始着手筛选潜在的并购对象。不久后相中了西门子、阿尔卡特，它们既有GSM专利，同时手机也非主业，价格也“高攀得起”。西门子手机销量大于阿尔卡特，因此TCL移动首先接洽西门子。但西门子开出了令TCL无法接受的价码，并购一事只能作罢。
2003年7月，TCL集团(2.81,0.01,0.36%,吧)发布了所谓“龙虎计划”，旨在创建具有国际竞争力的世界级企业。2003 年 11 月，阿尔卡特通过荷兰银行向TCL 移动推荐收购其手机部门。在得到新的合作意向后，TCL迅速收集信息，两周之后就派员赴巴黎谈判。
当时，阿尔卡特手机业务正身陷2003年亏损8000万欧元的困境，其CEO公开承诺：2004年底前退出该业务。事实上，TCL并非阿尔卡特第一个谈判对象。因为与LG、摩托罗拉等国际巨鳄无法达成保留员工和品牌的协议，阿尔卡特才转向中国企业。
这似乎是一场不错的婚姻。阿尔卡特拥有技术、品牌和运营商渠道，恰恰能解决当时TCL 独自闯荡海外市场、屡屡碰壁的根本问题。阿尔卡特手机部门拥有核心专利，人员规模小(不足千人)，没有独立生产、制造的体系，双方优势互补(图1)。通过并购，TCL希望借助阿尔卡特的渠道顺利进入欧美市场。
一切看似完美(2003.12 ～2004.08)
“阿尔卡特当时销量1200万部，90%以上不在中国；TCL一年900万部，95%在中国。双方相加有2000万部，与LG当年的销量差别不大，有希望进入第一方阵。”TCL通讯高级副总裁郭爱平是收购的操盘手，据他回忆，“根据当时的市场状况，大家感觉互补性几乎是完美的”。
由于双方合作意愿强烈，加之竞争对手虎视眈眈，TCL 未委托咨询公司开展尽职调查，只派专员进行了业务调查，并聘请摩根士丹利和安永协助谈判。谈判一路进展顺利，双方都认为这是一个双赢的完美结局。
TCL 通讯希望手机业务在本土、海外“两翼齐飞”。尽管意识到老牌外企同意放低身段接受兼并，业务一定不好做，但相信中国人比老外勤奋，通过并购扩大规模、有成本优势，能够以“成本领先战略”解决问题。事实上，这也是TCL多媒体并购汤姆逊彩电业务的出发点。
内外交困(2004.09 ～ 2004.12)
由于市场剧变，“规模扩大-成本降低”的战略遭遇了现实的严峻挑战。据TCL当事人回忆，当时阿尔卡特管理层曾作出预测分析：2004年最后4个月以及2005年第一季度的亏损不会很大；新公司于是把销量2500万部的西门子作为第一个标杆。没想到，刚运作就发现业绩下滑。
原因是多方面的。首先，并购谈判期间，原有员工的积极性受到影响。事实上，早在合资公司未正式营业前，双方就开始合作，但不仅没有产生协同效应，反而由于责任不清影响到士气。兼并期间外方工程师心神不定，激励和培训难以发挥作用。部分产品开发未按时完成；按时完成的，成本控制、出货时间也比预计要差。新产品性价比不高、毛利率不升反降。
此外，人力成本问题也随之暴露。合资初期，仅单个法方人员的工资成本就高达中方人员的10倍。到2004年底，TCL通讯每增加一名员工就要增加52万港元的费用。
TCL通讯原本以为可用国内产品来填补空缺。没想到涉及的海外运营商却有定制和很强的互联互通的要求。
而导致业绩下滑的外部原因则是，诺基亚大幅降价、联发科推动山寨机侵蚀中低端市场，恰好都始于合资公司运营之际。2004年9月，诺基亚在全球展开了前所未有的大降价，部分型号降幅超过30%。低价竞争之下，合资公司营收大面积滑坡。
祸不单行。海外市场失利的同时，自认为是“坚固堡垒”的国内市场业绩也大幅滑坡。2004年上半年的手机元器件短缺对本土企业造成很大影响。与此同时，2003年联发科(MTK)的集成模式日趋成熟、芯片开始量产出货，2004年下半年，山寨机批量上市，第四季度的TCL、波导在中低端市场骤然感受压力。
面对跨国巨头和山寨机的夹攻，TCL在GSM市场的份额从第一季度的8.54%降到第四季度的6.52%。
内外交困，两家公司双双滑入了亏损状态，2004年亏损2.24亿港元。2004年12月，由于后院起火、销售队伍不稳，TCL通讯CEO万明坚因此下课，此时距离合资公司运营才四4个月。手机业务在海外、本土市场腹背受敌，触发了2005年TCL通讯的战略重组。
“瘦身”重组(2005.01 ～ 2005.05)
2005年1月，重返TCL 的刘飞入主合资公司。同月，李东生召集高管开会，表示国内业务肯定不能再支持合资公司，安抚大家捏紧手头现金，好自为之。
T&A(TCL和阿尔卡特合资建立的T&A移动电话有限公司)不是聚宝盆，国内市场的崩盘更为严重。原本的“防火墙”是基于国内业务良好的假设，现在这一假设荡然无存，原本想入股的PE也放弃了。当时，TCL 集团就未来如何脱困有两种意见：其一主张缩小手机业务，努力盈利；另一种则主张做大规模，吸引新的投资者。最终李东生还是决定：缩小规模，锁定大运营商，生产自救。此时的TCL已不再追求进入“第一方阵”，而是确保现金为王，盈利第一。
当时T&A在法国有400多的永久性员工、200多名合同工。按照紧缩路线，人员安置成为最头痛的问题。法国的法律、政府和工会对企业裁员十分苛刻，永久性员工裁员成本动辄要赔足两年工资。幸好通过钻研法律条文，TCL“帮助”阿尔卡特发现其有“召回”一批员工的义务，最终合资公司分阶段清退了360名员工，成功瘦身。海外员工从500多人降到200多人，当时T&A主要保留精干的研发、销售和管理人员，仅此一项每月节约成本4000万元人民币。
面对已经了结的交易，谁也不愿再拿出资源。但TCL依旧不愿放弃，提出“关键性的预测(2004年小亏、2005年开始盈利)是阿尔卡特管理层做的，它必须对此负责”。几轮协商的结果是，阿尔卡特不得已再付2000万欧元予以补偿。
2005年5月，通过资本重组，合资双方提前落实了2004年约定的换股协议，T&A成为TCL通讯的全资子公司，阿尔卡特成为持有TCL通讯4.8%股份的“公众股东”。
整合资源(2005.06～2006.03)
2005年前两个季度，根据港股公告，TCL通讯分别亏损3.86亿港元、4.68亿港元。第三、第四季度，继续亏损4.60亿港元、2.95亿港元。2005年TCL通讯的国内业务亏损超过10亿元，把2003年的丰厚收益基本还了出去。2005年12月，TCL通讯的账上只剩4000万元人民币。2006年，TCL通讯通过三笔融资，筹集资金共7亿元，为整合重组、扭亏为盈做了迟到的财务准备。
与此同时，海外、本土业务合并之后，整合了TCL与阿尔卡特两条线的采购、制造以及销售渠道，而通过市场、技术层面的整合措施，TCL通讯渐渐实现了研发、生产、供应链的一体化。
调整产品定位：2005年下半年，TCL通讯明确了产品定位，精简产品线，集中资源聚焦跨国巨头较少涉足的中低端市场。定位中低端有现实因素，最早成功的外销产品是一款低端手机，成为后续研发的基础。
优化开发流程：掌握阿尔卡特的项目开发流程，大大缩短了开发周期，降低了研发成本。
整合制造体系：原先合资公司生产委托伟创力，重组后在惠州建立了全球制造基地。
整合销售网络：新公司整合了阿尔卡特和TCL的销售网络，营运费用得到控制。
研发从欧洲回到本土之后，降低了成本，提高了节奏。原先开发一款高端手机要花1000万欧元，历时18个月，而经过整合，目前TCL通讯开发一款低端手机只需100万美元，加上中国工程师肯加班，研发周期也缩短至9个月～11个月。
按照流程办事已成为TCL通讯员工的准则。从研发到制造每一个环节都严格遵守流程。质量控制体现了企业的技术水平。通过掌握阿尔卡特的流程控制、质量控制体系，对每一步进行量化管控，虽然没有发生“革命”，也把品质控制提升到一流水准。通过“品质锻造”工程，TCL通讯“新购用户满意度”高出行业平均水平近8个百分点。
国际化全方位地提升了企业的生产能力。早在惠州工厂供货初期，仅把产品放入集装箱运输就曾出过几次问题。而今，惠州工厂已具备了国际产品供应链的能力，库存从60多天缩短到30多天。
海外市场持续盈利(2006.04 ～ 2008.09)
比起多媒体业务，TCL手机业务更早走出亏损泥潭。2005年第四季度，全新产品分批上市，改善了毛利率，海外业务迅速盈利。全球业务2006年第一季度亏损7700万港元，第二季度首次获得盈利港币600万港元，从此进入持续盈利。截至2008年第三季度，TCL通讯连续10个季度盈利。
持续盈利依靠的是海外业务，与海外并购密切相关。2005年TCL通讯手机销量1089万部，海外市场贡献750万部；2006年、2007年分别销售约1200万部，海外市场连续两年销量约1000万部。2007年10月，TCL通讯与阿尔卡特续签合作协议，将TCL通讯独家拥有阿尔卡特手机品牌的全球使用权延长到2024年。
创新要学三星，运营、成本控制要学诺基亚。按照核心竞争力的目标，TCL通讯做到了“成本控制”(降低收支平衡点，保持较高毛利率)。但客观地说，在“产品差异化”和“速度”(提升研发、生产和配送环节的效率)上，TCL通讯还没有形成优势。
海外业务持续盈利，全球化销售渠道是重要原因。TCL通讯继承了阿尔卡特渠道网络，与Vodafone、Orange、Telefonica等30多家运营商建立了稳定合作关系，在墨西哥成立组装厂，在欧洲、中东与非洲�表现活跃。在欧洲、中东与非洲，以及拉美、印度、南亚等地表现活跃。而今，华为、中兴已经变成了TCL通讯海外征战的竞争对手，当前战局犬牙交错，2004年那场并购已埋下伏笔。
TCL通讯与阿尔卡特合资全过程
2004年1月15日，双方举行第一次面对面会议，开始构想合资模式；
2004年2月底，阿尔卡特作出让步，同意将手机部门作价为零；
2004年3月25日，双方签署不可撤销的框架协议MOU(谅解备忘录)；
2004年4月，TCL移动通信重组，以“TCL通讯”名义申请在港上市；
2004年6月18日，双方订立《股份认购协议》。阿尔卡特以手机业务相关资产、权益和债务及4500万欧元现金投入合资公司，认购45%的股份；TCL通讯投入5500万欧元现金，认购其余55%的股份，并有权提名7名董事中的4名；并约定：4年后阿尔卡特可以出售其股份；5年后TCL通讯可以要求阿尔卡特退出。
关于品牌、知识产权、销售网络的协议内容如下：品牌：合作期限为10年。从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的3年缴纳净销售额1%的品牌费；
知识产权：将2G、2.5G、2.75G用于手机方面的核心专利划归TCL通讯；
销售网络：TCL通讯拥有阿尔卡特手机业务的人员、组织和渠道。
2004年8月，TCL和阿尔卡特合资建立T&A移动电话有限公司(T&A)。
2004年9月1日，T&A按协议正式运作。
2004年9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港上市(2618.HK)，为TCL集团(000100.CH)控股公司，全球总部设在深圳。
为了以防万一，TCL设置了数道“防火墙”：TCL通讯手上大约有20亿元现金，仅投入5500万欧元参与海外市场；利润丰厚的国内市场业务保持独立；TCL通讯在港上市，作好了为合资公司输血的准备。还有一个PE希望进入合资公司，考虑困难时期由其接盘。
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