飞利浦投影机渠道三位一体

    在投影机领域，飞利浦是为数不多的同时掌握光引擎系统、灯泡、散热系统、音视频处理等关键技术的厂商，而要将这种技术优势转化为市场优势，疏通、强化渠道自然是十分重要的一环。

    飞利浦公司在中国的投影机营销渠道原来采用的是总代理模式，但从下半年开始，这一模式已经转变为更适合飞利浦自身、更切合投影机市场特点的三位一体模式: 将国内市场分为华北、华东、华南三个大区，北京瀚雄天达科贸有限公司、中国大恒（集团）上海分公司以及广州泰时电子设备有限公司分别作为上述各区惟一的物流服务商，主要负责为经销商提供货源，不负责经销商的开发与管理工作。飞利浦公司则为经销商提供更多的技术支持与培训，直接参与二级经销商的开发，从而形成厂商、物流服务商与经销商的三位一体模式。

    飞利浦多媒体显示设备事业部高级销售经理李永忠谈到，对于一个较为成熟的IT产品市场，采用总代理模式还是较适宜的，但对于像投影机这样潜力较大，却仍属发展期、仍欠成熟的市场而言，总代理模式就不太合适了，因为此类市场需要厂商更多更直接的参与。

    此次模式的转变大大减轻了经销商的资金压力，经销商不需要大量压货，资金周转更便利，所以它们也就可以将更多精力放在用户方面，同时厂商可以直接参与到当地的市场开发中，市场开发力度会加大，这对加强用户忠诚度和树立厂商形象都有较大好处。

    飞利浦多媒体显示设备事业部销售总监张坚还特别谈到，飞利浦实际也曾走了一段弯路：在原来的总代理模式下，飞利浦一度对市场进行区域细分，但由于总代理定位不明晰，这种细分很容易带来“串货”现象的发生，而“串货”不会带来任何有价值的东西。代理商和经销商还会“争抢”项目，所以飞利浦要用取消总代模式和市场细分杜绝“串货”，增强二级渠道商（系统集成商）作为行业或市场主人的感觉。张坚特别强调，飞利浦绝不是仅仅给经销商们提供产品，同时也会引领经销商使产品增值，从有百年经营历史的飞利浦身上学到一些管理和营销上的经验，而飞利浦在“背后”实际上也做了大量的支持工作，如与中国电信合作建立的电话响应中心及互动式服务支持网站、电子快报系统等，这些措施对提升经销商的忠诚度将起到重要的作用。

    飞利浦选择物流服务商的标准是明确而严格的，即它必须要有雄厚的资金实力，能保持足够数量的货物，要有低成本、反应快速的货物配送体系。但我们不能简单地认定，新渠道模式下的物流服务商的本职工作就是“物流”，它们实际上也会承担原来总代理的一些职能：有自己的销售指标，要负责给下面的经销商做货物上的配比，同时还要面向经销商提供第一层面的售后服务支持，“飞利浦是它们的服务商，它们是经销商的服务商”；另一方面，它们虽然不能代替厂商进行市场的维护与开发，在二级渠道的开发上没有决定权，但它们有义务配合厂商完成这些工作。 
 

来源：计算机世界报