从400亿营收到裁员2400人，追觅的“生态梦”碎了一地

    2026年年中，曾被视作清洁行业“增长神话”的追觅科技，突然踩下急刹车。

    一场成立以来力度空前的战略调整迅速落地：200多个业务单元大幅裁撤整合，最终仅保留智能清洁、智能家电、智慧出行、AI具身智能四大核心赛道；人员优化比例超12%，涉及约2400名员工。

    更引人注目的是，那些曾经让创始人俞浩引以为傲的造车、造手机、造芯片计划，全部降级并入研究院，不再推进商业化。从“生而无界”到全面收缩，追觅只用了一年。这张越烙越大的饼，到底是怎么炕糊的？

狂飙：从清华实验室到“无边界”帝国

    追觅的起点，是清华大学紫荆公寓一间20平米的实验室。

    2009年，清华航空航天学院学生俞浩创办极客社团“天空工场”，这里后来成了追觅初创团队的人才摇篮。2015年，他和同学凑了10万元，死磕当时被国外巨头垄断的高速数字马达技术。

    两年时间，团队把马达转速突破到10万转/分钟，性能对标国际顶尖水平，成本却只有对手的一半。2017年追觅正式成立，加入小米生态链，首款无线吸尘器众筹6天售罄近1.9万台，销售额破1500万，一战成名。

    此后便是一路狂奔：2018年布局海外，2020年推出首款扫地机器人，2023年拿下国内大清洁电器市场第一，5000元以上高端扫地机市占率接近四成。截至2025年底，追觅宣称年营收突破400亿元，连续六年增速超100%，海外营收占比近80%，业务覆盖120多个国家和地区。

    2026年一季度，追觅扫地机器人更是拿下全球销量、销售额双料榜首。

    有了业绩撑腰，野心开始膨胀。2025年3月，俞浩喊出“生而无界”，试图打造一个涵盖电视、冰箱、空调、手机、芯片乃至超跑的“百万亿美金生态”。巅峰时期，公司内部竟设立了200多个BU，每个都被要求按上市公司标准发展。

    最疯狂时，追觅连奶茶、辣条、机票酒旅都不放过。2025年8月，追觅官宣造车，要对标布加迪；次年5月，又在硅谷发布了零百加速0.9秒的“火箭车”。俞浩甚至放话：“我们要重新发明地球。”

画饼：一场关于估值的豪赌

    追觅之所以玩命铺赛道、画大饼，并非创始人一时头脑发热，背后有清晰的商业考量，我们分析其主要有三重逻辑。

    首先是主业的天花板焦虑。清洁电器赛道虽好，但天花板肉眼可见。科沃斯和石头科技的市值都在五六百亿徘徊，追觅要想支撑其市场传闻的700亿的投前估值并冲击万亿，仅靠扫地机器人显然不够。

    其次是生态故事的估值诱惑。资本市场偏爱“生态”故事。从硬件制造商变身科技生态平台，市盈率可以从10-15倍切换到30-50倍。200多个BU赛马，只要跑出一两个独角兽，就能单独分拆融资上市，实现价值倍增。

    最后是技术复用的自信。追觅的核心技术底座是高速数字马达、智能算法与运动控制。在俞浩看来，既然能把吸尘器马达做到世界前列，就能把马达装进万物，包括汽车。这种技术复用的逻辑，支撑了他跨界的一切想象。

炕糊：硬件不是互联网

    然而，商业现实的复杂性给极客理想带来了重大挑战。

    业界观察人士指出，追觅此前的扩张路径面临一个核心挑战：把互联网的轻资产逻辑套用在了重资产的硬件行业。互联网业务边际成本低，可以无限试错；但硬件业务每跨一个新品类，就意味着从零搭建供应链、研发体系和渠道，烧钱且无底洞。

    所谓的技术协同在实际落地中也面临壁垒。家电马达只需几百瓦，而车规级电机动辄几十千瓦，隔着十万八千里的技术鸿沟。造车更是个“资质、资金、技术、市场”四座大山压顶的死亡游戏，追觅50多亿的净利润在造车面前只是杯水车薪。

    就连看似相关的大家电业务，也远非“装个马达”这么简单。冰箱的制冷系统、空调的压缩机、洗衣机的传动系统，每一项都是独立的技术壁垒。追觅能拿出产品，但和美的、海尔、TCL等传统巨头相比，在核心技术、供应链成本、品牌认知上，短期内难以建立压倒性优势。

    内部管理也随之失控。200个BU各自为政，为了争夺资源内耗严重。当员工被迫全员做IP、拍短视频冲KPI时，产品本身的竞争力已被稀释。

    更离谱的是奶茶、潮玩、机票酒旅这类业务，既不需要马达，也不需要算法，疑似为了凑“生态”的概念，除了稀释管理资源，战略协同效应可能并不明显。

刹车：IPO前的不得不为

    2026年6月的急刹车，看似主动聚焦，实则是多重压力下的求生欲。

    最直接的压力来自Pre-IPO阶段的财务瘦身。一级市场对“生态故事”已经脱敏，投资人现在只看盈利质量和现金流。为了财务报表好看，必须砍掉那些烧钱却不赚钱的副业，把故事重新讲回“全球清洁龙头”。

    其次是监管与舆论风险。2026年6月，俞浩因违规被微博禁言。其张扬的言论和拉踩同行的做法，不仅引发行业反感，也招致了社交平台的合规处置。

    更深层次的原因在于行业周期的整体转向。随着资本退潮，科技企业正从“规模为王”转向“利润为王”。不仅是追觅，整个行业都在回归理性。

镜鉴：收敛后的路在何方？

    回头看，追觅的老对手们走得更稳，它们都没有脱离自己的技术底盘。

    科沃斯的多元化始终围绕“机器人”这一核心能力做横向延伸，从扫地机器人出发，横向拓展到擦窗、割草、泳池机器人，再到家用服务、商用清洁机器人，所有品类都共享移动底盘、导航避障、AI算法等核心技术，供应链与渠道也有强协同性。2025年，科沃斯新品类收入同比增长88.1%，每一步都走得扎实。

    石头科技则更加克制，死磕“全球化”和品类微创新。品类上只从扫地机延伸到洗地机、洗衣机、割草机器人，始终围绕家庭清洁场景展开，洗地机业务快速爆发且迅速实现盈亏平衡。它真正的重心在全球化，2025年海外收入首破百亿，同比增长超六成，占比达56%，靠把主业做深做透实现高速增长。

    放眼全行业，跨界造车的失败样本更是比比皆是。

    最经典的是戴森，这家英国企业耗资180亿元、筹备六年的电动SUV项目最终夭折。

    国内格力造车的结局同样惨淡。董明珠押注银隆，累计投入超800亿元，最终因技术路线与市场需求错位，产品销量低迷，股权被冻结，造车梦基本破碎。

    这些案例都印证了同一个道理：跨界不是不能做，但脱离自身技术底盘与商业逻辑的跨界，终究是空中楼阁。

    收缩后的追觅，保留了四大赛道。

    智能清洁是绝对基本盘，全球市占率榜首，海外市场高增长，利润率最丰厚。

    智能家电赛道里，冰箱、空调等大家电面对传统巨头，能否站稳脚跟仍有待观察。

    智慧出行的电动滑板车、电摩虽已实现正向盈利，但市场竞争激烈，各地政策也存在不确定性。

    AI 具身智能是面向未来的赛道，也是讲故事的好题材，但距离商业化落地还有很长距离，短期内更多是研发投入而非营收贡献。

    追觅真正的底牌，从来不是多元化，而是全球化与技术底座。

    近80%的海外营收占比，是三大清洁巨头中最高的，扫地机器人在30个国家市占率第一。累计超万件专利，20万转以上超高速马达技术全球领先，这些才是它最坚实的壁垒。

    整体来看，四大赛道都与核心技术有不同程度的关联，把分散在200个BU的研发资源集中到四个核心赛道，反而可能加快技术迭代与产品落地，但除清洁主业与割草机器人外，其余赛道的竞争力与盈利性仍需验证。

写在最后：

    追觅的故事，是中国科技企业狂飙时代的一个典型样本。

    从细分冠军到试图构建商业帝国，再回归主业，这个循环屡见不鲜。

    但商业自有其规律。技术有边界，能力有边界，管理有边界。真正伟大的企业，不是什么都做，而是把一件事做到极致。

    好在追觅醒得不算晚。能在一年内壮士断腕，把资源重新集中到刀刃上，需要极大的勇气。但经过这一轮折腾，资本市场对其“生态故事”必然会多几分审慎。

    未来这张饼还能不能画、能画多大，终究不取决于口号有多响亮，而取决于产品有多硬核、技术有多深厚、经营有多扎实。

    毕竟，商业的规律从未改变：饼画得再大，最终还得看能不能咽得下去。